É com grande alegria, gratidão e entusiamo que ultrapassamos o marco dos 40 anos de vida. No dia 3 de outubro de 1980, nascia a AESE. Em novembro do mesmo ano começava o 1º PADE e, ao longo dos anos, foram-se juntando os outros Programas, igualmente notáveis e distintivos no panorama da Formação de Executivos em Portugal.
Desde então, passaram por estes programas longos e transformadores, cerca de 7500 alunos. Para muitos, a AESE é uma escola marcante, um lugar onde retornam com satisfação, uma presença ao longo da sua vida, que os acompanha no sentido de serem melhores profissionais, melhores cidadãos, melhores pessoas e que os apoia no anseio de contribuir para uma sociedade mais justa e humana. Para nós, na AESE, é o cumprimento diário da nossa missão de formar líderes a quem possamos confiar o futuro.
Durante o ano de 2020/21, celebraremos este espírito que é a alma da AESE. Começámos, no passado dia 3 de outubro, por quem de direito nos merece o primeiro e mais profundo agradecimento: os nossos fundadores e o IESE Business School.
Hoje nesta edição especial, escutamos os anteriores Deans que, cada um a seu modo, todos contribuíram para o que a AESE hoje é:
1980 a 1997 | Eugénio Viassa Monteiro
1997 a 2002 | Raul Diniz
2002 a 2014 | José Ramalho Fontes
Muito Obrigado!
Ao longo dos 40 anos, a AESE deixou uma marca indelével em muitas pessoas e na sociedade. Cabe-nos a nós, aos que a vivemos no presente, garantir que a AESE continua a ser relevante, a formar e a acompanhar líderes num mundo inimaginavelmente diferente, a contribuir para, a partir das empresas e instituições em geral, realizar o sonho fundacional. É esse o nosso compromisso para com todos os que nos legaram esta instituição extraordinária, sendo que o nosso empenho é também em inovar e fortalecer a Escola olhando aos que nos seguirão.
Em 1979, o Dr. Carvalho Cardoso falou-me do projeto de uma Escola de Direção e Negócios, para apoiar dirigentes e empreendedores na reconstrução da economia portuguesa. Algo como o IESE, com provas dadas. E convidou-me para esta aventura. Aceitei-a e formámos um grupo de 7 que foi estudando os pormenores para lançar o primeiro Programa de Alta-Direção de Empresas, em Lisboa. Os primeiros seriam orientados pelo IESE. E começámos uma intensa ação de marketing e obtenção de inscrições para o Programa. Demos existência legal à AESE, no dia 3 de Outubro de 1980 e a 18 de Novembro começava a sessão inaugural do 1.º PADE, em Lisboa.
Com um folheto elaborado pelo Eng. Ramalho Fontes, enviámos a todos os amigos do grupo fundacional, com perfil para o Programa, sugerindo que cada um indicasse mais nomes, preparando-os para uma boa recetividade. A posteriori verificámos que o momento não podia ser melhor. Muitos estavam à procura de algo como o que oferecíamos e o número de inscrições selecionadas ficou em 48. Participantes de alto nível, quase todos com responsabilidades de topo. O Programa foi muito bom e o Prof. José Luis Lucas foi a peça chave como Delegado do IESE e Professor, em simultâneo.
Nos primeiros anos fomos aprendendo muito da experiência e conselhos do Prof. José Luis Lucas, do Prof. J. A. Perez Lopez, do Prof. Vicent Font, entusiastas incansáveis da AESE. Pusemos o melhor das nossas capacidades, sempre na mira de ir aperfeiçoando. Muitos erros houve, mas o saldo e o que os participantes recebiam era muito apreciado e agradecido. Os Programas seguintes, a expansão geográfica e os novos modelos foram surgindo com espontaneidade, para ir ao encontro das necessidades, com base nos sucessos e, sobretudo, na recomendação a amigos dos participantes que tinham feito algum Programa..
A ampla base e expetativas entretanto criadas fizeram avançar: a escrita de material próprio - casos, notas técnicas, etc.-, a constituição do nosso staff docente, com a ajuda dos colegas do IESE, uma sede material digna, etc. Era nosso anseio ter no staff bons profissionais, com Doutoramento, algo que se foi realizando; da primeira geração de Professores da AESE que deixaram marca contam-se o Eng. Carlos Parreira e o Eng. Mario Bella Pimentel.
Os primeiros passos são sempre decisivos, mas é verdade que cada tempo tem os seus desafios próprios, para pessoas à altura deles. Em retrospetiva, a AESE parece ter deixado uma marca de qualidade, na busca de soluções para os problemas da sociedade, de criar riqueza e trabalho.
Mumbai, 3 de Outubro de 2020
Eugénio Viassa Monteiro
«Não há nada mais poderoso do que uma ideia à qual chegou o seu momento», dizia Victor Hugo, e isso foi o que aconteceu com a AESE cujos 40 anos comemoramos.
Quando penso nesta Escola, acontece-me o que dizia Virgílio na boca de Dido (Eneida, IV, 23) Agnosco veteris vestigia flammae, «reconheço os vestígios dos meus primeiros entusiasmos»…
A missão (purpose, dir-se-ia hoje) sintetizei-a, há muito, com a ajuda de vários colaboradores:
1. A AESE entende a formação dos que a frequentam como dirigida ao desenvolvimento da pessoa como um todo, para que vivam, com coerência, os seus deveres pessoais, familiares, profissionais e sociais.
2. Esta formação integral é uma síntese holística de aspectos técnicos e éticos, baseados em valores humanistas que têm o seu fundamento na matriz cristã da cultura ocidental.
3. A Escola proporciona uma atenção pessoal e um serviço excelente que facilitam aos participantes um adequado aproveitamento dos seus programas e uma experiência de crescimento pessoal.
4. Este aperfeiçoamento é fonte de lideranças inspiradoras com um impacte profundo, positivo e duradouro, nas pessoas, empresas e sociedade que servem.
5. A AESE tem o seu foco nas pessoas e no serviço, não lhe sendo alheia uma perspectiva internacional e transcultural, resultado da presença de Portugal no mundo e da sua história, que são motores privilegiados da sua expansão e de colaboração e cooperação com outras escolas.
6. Os professores do seu claustro devem ter uma experiência profissional rica e o gosto pela docência e investigação, necessárias para o desenvolvimento da sua principal ferramenta de ensino: o método do caso.
7. A inspiração cristã da AESE conta com o apoio espiritual e doutrinal da prelatura do Opus Dei, concretizado no serviço de capelania, compatível com a plena liberdade religiosa dos que a frequentam.
A confessionalidade da AESE não afecta minimamente a liberdade de consciência dos que a frequentam, como sabem todos os que por cá passaram e com ela colaboram.
Não é preciso fé para ter em grande apreço ideais como o respeito da pessoa, o espírito de serviço, a honradez profissional, a solidariedade com os mais fracos, a veracidade, a justiça, a protecção da natureza…
As ideias de cada um brotam num ambiente alimentado e enriquecido por diferentes perspectivas e opiniões.
Aliás o desdém pela experiência religiosa é empobrecedor e conduz a uma espiritualidade banal, de mindfulness e meditação oriental, não se querendo saber nada de uma tradição que inspirou a universidade, as misericórdias, a catedral de Notre Dame, os oratórios de Bach, a poesia de S. João da Cruz…
Caracteriza-nos a atenção pessoal e o espírito de serviço, num enquadramento amigável e dialogante, sereno e alegre, próximo e interessado. Esta atmosfera requer capacidade de escuta e generosidade.
Somos uma Escola comprometida que gostaria de irradiar o espírito cristão e iluminar com a Doutrina Social da Igreja os problemas e a vida das empresas, sempre vista como comunidade de pessoas, não um agregado de indivíduos.
É sempre necessário levar à empresa uma ética positiva: fazer o que está certo. Não aspirar ao sucesso, mas à excelência.
Este percurso está sempre em construção, in fieri. Não consente abandonos nem desânimos, afrouxamentos ou tibiezas.
É esta fidelidade à sua matriz que desejo a todos os que têm agora a AESE nas suas mãos. Fidelidade não é imobilismo, tem a plasticidade do amor. Sendo o afecto interrelacional e fundamentalmente entre pessoas, também existe em relação à pátria, a lugares e a instituições. O afecto é uma manifestação do amor e é, portanto, aplicável à AESE, com as devidas adaptações, o que disse Vasco Graça Moura num dos seus poemas:
No amor, regras que contem
Há uma só que não é vã:
Amar hoje mais do que ontem,
Mas bem menos que amanhã.
À hora de olhar para trás, para os últimos 40 anos, os primeiros da mais antiga business School em Portugal, surpreendo-me pela rapidez com que passaram e por aquilo que somos, hoje, e proponho três perspetivas sobre a vida da AESE, que arranca em 3 de outubro de 1980.
Três palavras orientadoras
Embora a substância transcenda as palavras, escolho três como símbolo do que é característico na AESE.
Negócios, palavra assumida no nome da escola – escola de direção e negócios - porque pretendíamos distinguir-nos das faculdades de economia e institutos, sublinhando o valor da boa gestão de empresas privadas e públicas que se podia considerar deficiente especialmente das segundas, constituídas na sequência da mudança de regime operada no 25 de abril de 1974.
Programa atividade diferente dos cursos de formação que se realizavam então. Os Programas, que usavam a metodologia originária de Harvard, eram, e continuam a ser, uma sequência rigorosa de espaços e tempos, procurando a perfeição do trabalho vulgar que tínhamos aprendido com Josemaria Escriva, então recentemente falecido. Era a palavra que só aparecia nos títulos dos programas core, PADE e depois PDE, etc. Seguindo Gramsci, eu recordava aos presidentes eleitos de cada programa que, nos seus discursos de encerramento, usassem apenas o nosso vocábulo.
Transformação, aquilo que acontecia nos participantes que seguiam as diferentes aulas com estudo prévio e atenção e eram impactados pelo ambiente humano singular e muito acolhedor das atividades executadas primorosamente. Fruto dessa transformação, eles recomendavam os nossos programas a colaboradores e amigos e notava-se o efeito nas suas empresas, reforçando o interesse nos novos programas, por um lado, e a rede de Alumni começou a tornar-se muito numerosa, por outro, ampliando o efeito transformador na sociedade envolvente.
Três fases da AESE marcadas por três professores
Muitos foram os professores que deixaram a sua marca de modo intenso, mas é de justiça recordar alguns que justificam uma referência concreta. Traduzindo a influência inspiradora e académica do IESE, em atividade desde 1958, destaco apenas três para manter a referência ternária que escolhi.
Começo por recordar o Prof José Luís Lucas que nos acompanhou nos primeiros 20 anos e teve como missão ajudar-nos a compreender a riqueza metodológica do programa PADE, Programa de Alta Direção de Empresas, a sua estrutura académica, o modo de desenvolvimento das sessões e enquadramento operacional, e de como se deveria implementar, conhecimento e experiência que o Eugénio Monteiro assimilou e, pode dizer-se, refinou.
Igualmente relevante foi o seu estímulo e a sua preocupação para que portugueses iniciassem a sua atividade docente no PADE, aprendendo com os professores do IESE que nos visitavam. O que se traduziu no lançamento do Eugénio Monteiro, do José Luís C Cardoso, do Manuel Dias Ferreira e do Carlos Parreira para recordar apenas aqueles que integraram a faculty durante mais anos a partir desses anos iniciais. Nos seus livros, por exemplo A Criação de Riqueza – Iniciativa, Negócio e Pessoas, AESE, Outubro de 1994, estruturaram-se conceitos e ordenaram-se ricas experiências de direção de empresas, lidos com atenção por participantes e colaboradores. Nesta mesma linha académica deve referir-se a produção de casos portugueses em que se destacam os que estiveram ligados a empresas portuguesas que se lançaram nessas datas: BCP, TVI, Transportes Luís Simões, entre outros.
O segundo Professor a evocar é o Juan António Perez-Lopez, então diretor-geral do IESE que é recordado pela discussão de casos apoiada na sua teoria das motivações, uma novidade altamente pedagógica e que todos memorizavam – e memorizam! – e que foi apresentada no livro Teoria da ação humana nas organizações (primeira edição em Rialp, 1991), assim como pela vivacidade e profundidade das discussões e, não menos, pelos cigarros que fumava com verdadeiro deleite.
A fase da AESE que corresponde à sua contribuição mais estruturante é a da preparação profunda e sistemática dos professores, que se iniciou com o desenvolvimento de um semestre académico da Universidade de Navarra, em Lisboa, que teve como resultado imediato o doutoramento do Eugénio Monteiro e do Carlos Parreira, assim como de outros nos anos seguintes. A morte do Prof Perez-Lopez (13-VII-1934 – 2-VI-1996) num acidente de automóvel, quando vinha dar aulas em Portugal, limitou a sua influência, naturalmente, mas a sua marca foi continuada pelos seus discípulos portugueses e por várias gerações de professores do IESE que nos visitam materializando a parceria institucional que nos liga desde o início.
O terceiro professor a evocar, muito recentemente falecido, o Luis Manuel Calleja, (8-VIII-1947 – 15-VII-2020) é já um docente do século XXI altamente apreciado pela paixão que colocava nas suas aulas. A fase da AESE em que a sua contribuição se desenvolveu é a da maturidade, correspondente à sede, inaugurada em outubro de 2000, em que se iniciou o MBA AESE/IESE em outubro de 2001; e onde se responsabilizou pelas disciplinas de Política de Empresa, em ligação com a herança académica do José Luís Lucas. Também nos deixou um livro de referência: Gobierno institucional. La dirección colegiada, IESE – EUNSA, 2015.
Três dimensões da transformação da AESE
As pessoas que acometeram a tarefa de fazer uma Escola de Negócios aspiraram a algo muito ambicioso que só foi possível com a colaboração de muitas dezenas de professores e profissionais que, ao longo de cada uma das jornadas, se empenharam com o seu trabalho – e as suas limitações – por conseguir uma execução primorosa dos programas. Esta primeira fase, correspondendo à época em que os programas se realizavam em hotéis, pode considerar-se como a época experiencial em que os valores se materializavam na interação da vida profissional das pessoas da escola com os participantes.
Numa segunda fase, que se iniciou com a nova sede, o impacto transformacional realiza-se adicionalmente com o edifício moderno com uma decoração familiar e requintada, desde o estacionamento até à qualidade das refeições – os pastéis de nata foram uma referência frequente –, em que o impacto transformacional se evidenciava pelo rigor amável dos calendários e da pontualidade assim como pelo material de estudo, sempre com boa disposição. Poderá dizer-se que é a fase do rigor que, naturalmente, se prolongará e já se evidencia com as oportunas medidas de manutenção.
Haverá uma terceira dimensão que é a base das anteriores e a sua raiz: o espírito do Opus Dei, que animou os três ‘engenheiros’ e que, com todas as limitações, se foi materializando naturalmente em cada jornada pela aspiração comum a fazer uma instituição que perdurasse no seu serviço à sociedade e na criação de valor em cada uma das empresas em que trabalhavam os participantes. Aliás, foi esta aspiração e sonho que justificou que o Grão Chanceler da Universidade de Navarra, atualmente mais conhecido como Beato Engenheiro Álvaro, desse luz verde à nossa colaboração com o IESE, que foi indispensável para chegarmos aonde chegamos.
Mas a AESE ainda está no começo e divisa-se, neste início de década, um horizonte extraordinário, mas muito difícil, que compete ser alcançado pelas novas gerações especialmente por aquela que reunirá os participantes dos programas que são mais jovens que a escola.
Em jeito de resumo, recordo do nº 823 do Caminho “Viste como ergueram aquele edifício de grandeza imponente? Um tijolo, e outro. Milhares. Mas um a um. E sacos de cimento, um a um. E blocos de pedra, que pouco representam na mole do conjunto. E pedaços de ferro. E operários que trabalham, dia a dia, as mesmas horas…. Viste como levantaram aquele edifício de grandeza imponente?... À força de pequenas coisas!
After years of falling behind in cutting-edge technologies, Europe now has a chance to transform its economy in the aftermath of the COVID-19 pandemic. The case for an EU-level industrial policy is stronger than ever, and the survival of the eurozone itself may depend on it.
BARCELONA – The idea of a European industrial policy has been back on the agenda at least since the release of a Franco-German manifesto on the issue in early 2019. But whereas that document focused primarily on global competitiveness, an equally strong argument for reviving industrial policy is that it is necessary for the survival of the euro.
Since the introduction of the single currency, the industrial share of the economy in terms of value added has remained stable in Germany while declining markedly in France, Spain, and Italy. Germany’s massive economic-policy response to the COVID-19 shock is bound to reinforce this tendency.
Industry, broadly construed to include digital services, is the key to increasing productivity, implying that the European Union’s southern members will need to embark upon an industrial revival. Otherwise, their relative lack of competitiveness will deepen imbalances within the eurozone, and raise the prospect of permanent north-to-south transfers, threatening the bloc’s political sustainability.
The bad news is that while France can perhaps afford to spend billions of euros supporting its auto industry, Italy and Spain cannot. The good news is that the recently adopted Next Generation EU recovery package offers an opportunity both to revive southern European industry and position it for a digital, sustainable future.
According to the European Council’s agreement this past July, “Member States shall prepare national recovery and resilience plans setting out the reform and investment agenda of the Member State concerned for the years 2021-23.” But EU leaders should now go further, by establishing clear goals for making European industry not just globally competitive but also more geographically balanced. The focus should be on the same key sectors identified in the Franco-German manifesto: health, energy, climate, security, and digital technology, with specific initiatives in microelectronics, batteries, and artificial intelligence (AI).
While the United States and China each race ahead in pursuit of global dominance in AI and other cutting-edge technologies, Europe is increasingly lagging behind in the digital economy. Even in successful Germany, total stock-market capitalization is less than that of a single US tech giant like Amazon, Apple, or Microsoft.
Contrary to what some commentators have argued, Europe’s lack of technological competitiveness is not the result of EU competition policy, which has blocked such mergers as the one between Alstom and Siemens. Rather, Europe’s problem is that it has a deeply fragmented digital market, which makes it impossible for firms to profit from the dynamic economies of scale that digital platforms and Big Data would otherwise offer. This obstacle leaves few incentives to invest in the research and development that drives innovation.
Making matters worse, Europe also has deeply fragmented public procurement policies, owing largely to the fact that it lacks a joint defense policy. It is this fragmentation, not competition within the single market, that explains the absence of European “champions.”
In the past, European industrial policy decayed after the strategy of picking winners failed in the 1980s and 1990s. Policymakers shifted their focus to fostering innovation, training the workforce, and providing an attractive business environment. Then, the 2008 global financial crisis renewed interest in industrial policy, and now the COVID-19 pandemic has underscored its potential advantages as a means of driving competition, advancing sustainability objectives, securing supply chains, and increasing economic resilience.
The pandemic has made technological sovereignty and value-chain stability leading priorities, not just in Europe but everywhere. Both imperatives feature prominently in US Democratic presidential contender Joe Biden’s economic-policy platform, and there is every reason to believe that the operations of foreign state-controlled firms – particularly Chinese companies – will be closely monitored both in the US and in Europe in the years ahead.
Moreover, industrial policy has a crucial role to play in moving resources from declining and obsolete sectors to emerging, viable ones. Without a strategic approach, state aid to the private sector will merely create more zombie firms that should have failed. This danger is particularly acute in the current circumstances, given the scale of emergency spending by governments. In pursuing a post-pandemic recovery, the goal of Next Generation EU and other programs should be not just to restore growth but also to transform the economy.
To that end, industrial policies should be used to help coordinate investments. Key industries like electric vehicles depend not just on the automotive sector but also on domains ranging from AI and 5G to battery manufacturing and infrastructure (charging stations). Achieving global competitiveness in this industry thus requires wide-ranging complementary investments, not to mention a properly trained and educated workforce. In Europe’s case, a traditional laissez-faire approach will have little to recommend it. Public-private cooperation will be necessary.
The success of the EU recovery fund depends on coordination at the European level, following a process of careful selection and monitoring of public spending. To prevent pork barrel politics from limiting the transformational potential of the recovery, candidate projects should be evaluated and shaped by independent national agencies staffed by recognized professionals.
The eurozone needs an industrial policy that preserves internal competition while also bolstering southern European industry and upholding the EU’s commitment to open markets internationally. Otherwise, the euro itself will remain at risk.
https://www.project-syndicate.org/commentary/european-industrial-policy-to-guide-recovery-fund-by-xavier-vives-2020-09
Veja ou reveja a sessão de 21 de setembro do Alumni Learning Program dedicada ao tema "Burnout em Portugal: controlar os fatores de risco" com o Psiquiatra, Professor e Escritor, António Sampaio.
O Burnout e a Pós Modernidade, o Trabalho e a Prevenção foram os grandes temas em debate.
At the start of the summer tourism season, the German government agreed to a €9 billion COVID-19 lifeline for Lufthansa as other state bailouts of airlines came to the aid of Hong Kong’s Cathay Pacific (€5 billion), the Dutch carrier KLM (€3.4 billion), and the Portuguese TAP (€1.2 billion). American airline workers, meanwhile, asked for $32 billion in federal assistance on top of April´s $25 billion package.
These government interventions in the airline industry arrived earlier this year, as more than 95% of the aviation fleet was grounded worldwide. Now, despite a brief uptick from the depths of the crisis, air traffic remains down by 50% to 70% in Europe and the US. No significant tourism rebound is expected, under the best circumstances, until 2021.
State bailouts of airlines may seem justified given these bleak conditions. Yet the coronavirus has battered an array of industries.
With that in mind, here are three precautions government and economic leaders should consider when coming to the aid of ailing sectors.
1. Zoom Out for the Big Picture
The enormity of the damage should convince finance ministers to look at their national airlines without ignoring the broader international context. Opting instead for ad-hoc bailouts for specific industries risks an asymmetric response favoring politically-connected companies.
To keep those connections in check, governments should receive something in return for their capital injections that’s independently assessed and does not contain hidden privileges for dominant players.
Regarding the subject of unequal government responses to economic carnage, consider the magnitude of the damage.
Hotels, restaurants, cinemas, sports arenas and cultural venues call continue to face grave uncertainty. Just as the airline business subsists on packing people onto planes, all of these sectors’ viability relies on bringing crowds into confined spaces. And many people might avoid crowded places even after the crisis subsists.
These ailing sectors have shed millions of jobs around the world. And given the persistently grim global evolution of the virus in several regions—and the prospect of cold weather surges—many more will be lost. It’s not just whole industries that are suffering. Creditors have enormous stakes in these corners of the economy.
2. Consider symmetry
In a perfect world, governments could address such deep, broad economic pain with equality in mind, and without consequences. Unfortunately, the reality is far from perfect.
Proposals for governments to buy the middle seats of airplanes, for instance, would help steady airlines in this crisis and provide a bulwark of guaranteed revenues. However, this action could logically extend to governments paying for 50% of restaurant seats that many local governments have mandated stay empty so as to ensure social distancing.
They might also be expected to pay for seven out of eight cinema tickets, given that in light of current capacity restrictions, movie theaters won’t be able to fill many more than one or two out of eight seats.
3. Foresee the Future
Milton Friedman famously said that there are no free lunches. If the government is to subsidize any of these sectors, the money won’t materialize out of thin air. And there are consequences and trade-offs involved in sourcing that money.
Among them is the intergenerational conflict that increasing long-term debt in the name of short-term spending creates. The young people of today, who studies show have been particularly shellacked economically by the pandemic, will eventually have to pay off these debts.
Another risk of this kind of intervention involves imprecise valuations. Take the example of Lufthansa. When all is said and done, the government will own 20% of the company. That could represent a significant reward once the economy recovers, travel presumably returns to something approaching normal, and if Berlin can sell its position at a profit.
Yet take a closer look and it appears that the German government is paying much more than it can expect to receive in exchange. Lufthansa´s real market capitalization prior to this deal was substantially below €15 billion (the value implied by the 20% deal at a price tag of the deal’s €3 billion direct capital infusion). The German government is paying more than other shareholders for each piece of the company, which represents a disguised implied subsidy at the expense of German taxpayers.
This is far from an isolated example of hidden subsidies that impede governments from administering fair and consistent bailouts.
Policy makers, including those on the European Commission, must evaluate the merits of each deal and act prudently, with fairness in mind.
Nestes tempos de trilhos inexplorados, o tempo e a margem de erro são cada vez mais reduzidos e quem dirige tem de ter confiança e perspicácia, monitorar e reavaliar continuamente a situação com dados, informações e conhecimento para a ação. A tomada de decisões contínua, rápida e certeira ajudará a responder e superar as expectativas de colaboradores e clientes.
Os líderes têm de proteger colaboradores e clientes enquanto gerem as implicações económicas das restrições, do medo e da incerteza. Face às quebras da faturação, identificar via análise de dados e reter, com uma boa proposta, um cliente que se prepara para desertar tem hoje ainda mais valor.
Assim, é fácil perceber que o business analytics (BA) se tornou numa ferramenta essencial para navegar nestes tempos pela sua conhecida capacidade em resolver problemas e fazer previsões. É a procura da ordem no meio do caos.
Apesar do grande e crescente interesse pelo BA muitas organizações ainda não sabem o que é como cria (e protege) valor. Mas o que é o BA? Uma definição pode ser “o uso extensivo de dados, análise quantitativa e estatística, modelos explicativos, preditivos e prescritivos, e gestão baseada em factos para a tomada de decisão e ação”.
Hoje o analytics suporta inúmeras tarefas urgentes das empresas: prever a procura, alocar recursos escassos, aumentar eficiência, construir oportunidades de fidelização e crescimento, identificar possíveis interrupções na cadeia de abastecimento, criar cenários, direcionar serviços de apoio a trabalhadores e medir a eficácia das estratégias, para citar algumas.
Os gestores que, fruto da aprendizagem destes tempos, incorporarem o BA e as valências de IA nas suas empresas ficarão mais fortes. Também estarão à frente de outros na abordagem aos desafios de curto prazo que a pandemia trouxe à própria análise - por exemplo, repensando os modelos para refletir as incertezas e acedendo a novas fontes e a novos dados.
Embora a análise dos dados tenha benefícios de longo prazo, existem quatro áreas onde pode dar real valor durante a pandemia:
• Ter uma visão high level da organização e prever as respostas acertadas
• Prever os impactos nas finanças e noutros KPIs
• Entender as necessidades dos clientes e identificar formas proativas de os servir
• Aumentar a eficiência
Ter uma visão high level da organização e prever as respostas acertadas
Os dados são hoje a matéria-prima de muitos negócios, mas poucos sabem usá-los. Ter uma visão macro e micro dos dados pode melhorar consideravelmente a compreensão da organização. Significa decidir melhor e redesenhar as políticas, com rapidez e precisão.
Hoje a fraude é uma preocupação crescente, pois o teletrabalho cria padrões de comportamento e coloca a segurança das empresas nos escritórios domésticos. O analytics é chave aqui. Os sistemas têm de ser atualizados para identificar comportamentos potencialmente fraudulentos conforme se analisam novos padrões. Só assim poderá proteger a empresa e as pessoas de fraudes.
Por exemplo, o número de incidentes de cibersegurança registados pelo Centro Nacional de Cibersegurança (CNCS) aumentou 84% entre fevereiro e março, de 75 para 138, e 176% em março e face ao mesmo período de 2019 (de 50 para 138).
Prever os impactos nas finanças e noutros KPIs
Embora as respostas imediatas à crise tenham prioridade, os gestores estão também focados em prever como as receitas, custos, fluxo de caixa, margens operacionais e riscos irão evoluir. Os modelos financeiros existentes precisam de ser adaptados para modelar e avaliar continuamente as mudanças, como a disseminação da COVID-19 e dos comportamentos associados.
Um modelo económico que possa construir previsões sobre o provável comportamento futuro dos clientes, fornecedores e colaboradores deve ser a principal prioridade. A partir desses comportamentos previstos pode derivar-se o efeito financeiro nos negócios. A partir desses efeitos e da sua avaliação é possível decidir para conseguir os melhores resultados.
Entender as necessidades dos clientes e identificar formas proativas de os servir
Para muitas empresas, a crescente procura por serviços está a pressionar os serviços que funcionam com menos pessoas. O machine learning e o big data podem analisar as comunicações e ajudar a avaliar a eficácia das respostas dos call centers. Isso ajudará a melhorar as respostas e a direcionar comunicações proativas para uma base de clientes mais ampla. Vincular perfis de clientes e informações demográficas também pode ajudar a personalizar ainda mais e, potencialmente, a automatizar as comunicações. Previsões apontam para que em 2021, 15% das interações de clientes sejam feitas por AI chatbots.
A vantagem competitiva é fruto do distintivo. Cada organização é diferente e cada uma tem o potencial de explorar o que lhe é único de forma que mais nenhuma consegue. Para fazer isso é preciso tirar vantagem de um dos seus maiores recursos: os seus dados únicos. Veja-se o caso da Amazon.
Aumentar a eficiência
Em tempos de incerteza, alterações na procura, quebras de receita e restrições afetarão as equipas e será vital priorizar a distribuição de recursos para manter o negócio a funcionar e a servir os clientes de forma eficiente.
A modelagem analítica pode ajudar a compreender as implicações das várias alternativas entre as várias procuras e as mudanças nas restrições de capacidade. A análise pode ser usada para testar o nível de stress no qual os processos terão dificuldade em operar de forma eficiente e pode atualizar continuamente a previsão da procura, as restrições e os resultados para otimizar os planos de recursos conforme a situação vai evoluindo.
Como o BA oferece uma visão poderosa do negócio, muitos optam por definir indicadores-chave de desempenho ou KPIs. O objetivo dos KPIs é definir métricas base, metas de desempenho e avaliá-los. Pode, por exemplo, definir-se um número de leads a atingir no mês de outubro. Se não se atingir o número de leads, não se está a cumprir esse KPI. A análise dos dados pode permitir explorar o porquê. Como dizia a Prof. Beatriz Muñoz-Seca “não é possível gerir o que não se mede”.
Otimizar um negócio é mais fácil quando se veem nos dados os pontos fracos, êxitos, áreas de crescimento ou declínio. Isso permite direcionar os recursos e ver onde capitalizar os ganhos ou perdas. É vital as empresas tirarem o máximo de partido dos dados e encontrarem as melhores formas de se adaptarem aos imprevistos no caminho. A pandemia mostrou que mudanças rápidas são possíveis e essenciais para a sobrevivência.
Os líderes que prestarem atenção às lições destes tempos sabem que o futuro será muito diferente. Se conseguirem construir novas e mais ágeis formas de funcionar podem levar as organizações não só a sobreviver, mas a crescer. À medida que quem gere deixar de se perguntar “preciso de BA?” e questionar-se sobre “como tirar mais partido do BA?” veremos uma profunda alteração na forma de gerir as empresas.
Societies are experiencing a problem upon retirement. People feel stripped of their meaning and purpose, which is often strongly connected to their career. This feeling of emptiness is provoked not only by the fact that someone lost his/her job, but by the fear of losing friends and a place in society. A study published in the Journal of Population Ageing found that retired people were about twice as likely to report symptoms of depression than those who are still working.
During the last century, Austria, especially Vienna, brought forward enormous advances and findings on what motivates and drives human beings. The first two trends of the so-called “Viennese school” were developed by Sigmund Freud and Alfred Adler.
According to Sigmund Freud, the father of psychotherapy and psychoanalysis, people are driven by pleasure, namely sexual pleasure. Alfred Adler, a contemporary of Sigmund Freud and the founder of individual development psychology, developed a concurrent line of thought which considers man is driven mainly by power and/or the desire of superiority. In Adler’s opinion, future aspirations, and the construction of a self-ideal man, plays a vital role in our desire to live.
However, and immediately after the second world war, Viktor Frankl, a psychologist, and neuroscientist, who survived concentration camps, developed a new way of thought known as “the third Viennese school of psychotherapy”. According to Frankl, based on his experience and time spent at concentration camps, man is driven by meaning. In fact, and based on his book “Man search for meaning”, man needs a reason to live. This line of thought is the basis of logotherapy, which is a technique to help patients identify the meaning of their lives as an escape to depression and/ or suicidal tendencies.
In line with Frankl’s approach, and my personal experience as a son witnessing the retirement process of his father, it seems that a lot of us lose the sense of meaning/purpose when retirement is experienced. Mitch Anthony, the author of The New Retirementality, says that this loss of meaning lies behind the retirement model that somehow labels a person based on their age. Additionally, and according to the same author, “It doesn’t matter how much money you have in retirement, it doesn’t give you purpose”.
Phased retirement
There is some evidence that a phased retirement could help with this transitional period. According to research published in the Journal of Occupational Health Psychology, people that choose phased retirement report fewer health problems and overall increased mental health when compared to those who retired abruptly.
Phased retirement was accepted and implemented to different extents and with differing approaches, across seventeen countries including Canada, Germany, Sweden, and the United Kingdom with successful results. Its implementation includes reducing progressively the workload of employees, extracting most of their knowledge (mentor approach). This mentality allows both the company and the employee to adapt to a new reality progressively.
Western societies have been experiencing unprecedented demographic challenges, as demographic pyramids are being transformed into “solid squares”. This approach could also be an opportunity to improve the already stressed western national pension systems.
A phased retirement approach can be easily implemented and benefits companies and employees alike, giving the latter the chance to gradually adopt new hobbies and lifestyle. A good example of this approach was developed by a Portuguese energy company that created a university in which classes are taught by employees who will retire soon. It is a simple and easy measure to implement.
Community programs
The involvement of retired people in society is not only the State’s responsibility but also a shared responsibility of the whole society given it improves the mental and socio-economic health of seniors. As such, local communities must develop programs that create a sense of purpose and care. Everyone likes belonging to something, and elderly people are not an exception.
Recently, a Portuguese municipality near Lisbon implemented an extremely well-thought measure. For those willing to, this municipality pays a symbolic amount of money to retired people to patrol the area, working alongside police forces. This simple measure has a strong social character. It increases the involvement of retired people in their communities, helping these individuals connect and feel like they provide added value. These programs could be scaled up to include artistic work or children support and/or care.
Communities play a vital role in the mental and socio-economic health of older generations. These programs are essential to keeping this important part of society occupied, and above all, with the feeling of purpose.
Connection instead of isolation
The Covid-19 pandemic has shown that technology can help reduce isolation by keeping people connected even when there is physical distance. It is fundamental to take advantage of technology for retired people in an effective matter. As an example, mental monitoring programs could be set up at a low cost, and isolation tracking systems could be put into place to avoid and prevent extreme situations. There is a lot to be done in this field since there have only been a few “senior universities” launched.
Keeping people connected in articulation with organizations of the social sector must be a priority. Technology helps to reduce the costs involved in launching this type of infrastructure and in maximizing impact, even with scarce resources.
Last but not least, there is no doubt that depression is becoming increasingly common in western societies, especially close to retirement. Today, and in disagreement with previous theories, we know that the loss of meaning is the root of feelings characterizing depression. However, this meaning, or purpose, can be regained. Phased retirement, community programs and emphasizing social connectedness can help solve one of the biggest societal issues associated with aging.
Num período de constantes desafios e dificuldades como é o que atravessamos atualmente, todos pensamos na importância da resiliência. A resiliência é um termo tomado da engenheria. Um material resiliente é capaz de voltar à sua forma original depois de ser sujeito a uma determinada força. O exemplo mais comum é o da borracha, que volta à forma original depois de sujeita a determinada pressão. O conceito foi adotado pela psicologia para designar as características mentais daqueles que não “partem” ante o stress e a pressão, mas são suficientemente flexíveis para, uma vez passado o evento, voltarem à sua forma inicial.
Nassim Nicholas Taleb, da NYU, criou o termo “anti-fragilidade”. Esta expressão caracteriza aquelas pessoas que, depois de serem sujeitas a um grande stress e/ou pressão, não voltam apenas ao seu estado inicial, mas tornam-se ainda mais aptos, capazes e fortes. Assim como os materiais e pessoas frágeis enfraquecem ao serem sujeitos a uma elevada pressão, as pessoas anti-frágeis tornam-se mais fortes depois destes eventos. A anti-fragilidade foi cunhada como a “resiliência 2.0”.
Tal Ben Shahar, da Columbia University, procurou numa conferência dada já no período da COVID-19 explicar o que considera serem as cinco chaves para aumentar a nossa capacidade de nos tornarmos anti-frágeis e, portanto, sairmos mais fortes desta pandemia. Descrevo sumariamente estas cinco chaves para a anti-fragilidade com a convicção que nos poderão dar luzes no meio das dificuldades que possamos enfrentar.
Primeira chave: conceder-nos a autorização para sermos humanos. Todos experimentamos emoções negativas e momentos de debilidade. Há apenas dois tipos de pessoas que não sentem emoções negativas: os psicopatas e os mortos. Por isso, se sente ocasionalmente emoções negativas, alegre-se, porque está vivo e não é um psicopata. Hoje em dia não nos concedemos o direito de sermos humanos por vários motivos, mas um especialmente importante é o mundo dos social media que através de posts e imagens entusiasmantes e atrativas nos transmitem a sensação de que tudo funciona no mundo menos nossa vida. Situações de pressão envolvem necessariamente emoções complexas e extremas. Os números de pessoas que sofrem de ansiedade aumentaram globalmente durante a pandemia porque aumentou muito a incerteza em relação à situação sanitária e à situação económica. Os níveis de frustração aumentaram tanto para as pessoas que vivem sozinhas, que agora se sentem mais sós, como aquelas que vivem com a família e com quem são forçadas a conviver durante mais horas durante o dia, nem sempre resultando num melhorar das relações. Mas as emoções positivas também nos estão a causar problemas. Há uns dias, falei com uma pessoa com umas ótimas condições materiais em casa e a quem a pandemia permitiu aproximar-se mais dos membros da sua família. A sua primeira reação foi dizer-me: “Sinto-me culpada por estar feliz. Não é justo que me sinta assim quando há tanta gente a sofrer!”
Uma pessoa que aceita plenamente a sua humanidade dá as boas vindas a todas as emoções. Explico um paradoxo que é significativo a dois níveis e que ilustra porque é que não devemos rejeitar as emoções. Em primeiro lugar, quando oprimimos as emoções dolorosas elas aumentam. Quando oprimimos a tristeza, a ansiedade, a ira ainda nos sentimos mais tristes, ansiosos e zangados. Quando dou as boas vindas a todo o tipo de emoções, elas vêm e vão. Quando as rejeitamos aumentamos a sua capacidade de controlar o nosso comportamento. Se rejeito a ansiedade arrisco-me a ser dominada por ela mas se, por outro lado, a aceito e assumo o mais provável é que ela tenda a desaparecer. As emoções não são boas nem más, simplesmente são. As emoções não têm valoração moral, o que pode ser moral ou imoral é o comportamento.
Em segundo lugar, o modo mais comum para bloquearmos as emoções é tornarmo-nos indiferentes às pessoas e aos acontecimentos. Quando bloqueio a melancolia, bloqueio a capacidade para me admirar, quando bloqueio a ansiedade bloqueio a capacidade para me entusiasmar, quando bloqueio a tristeza bloqueio a alegria. “Quem não sabem chorar com todo o coração também não sabem rir,” dizia Golda Meir. Por isso, não compensa bloquear as emoções negativas.
Há três modos através dos quais nos podemos conceder esta autorização e ajudar a que as emoções negativas venham e vão, mas não fiquem. Primeiro, chorar. Não é por acaso que nos sentimos melhor depois de “chorar como uma Madalena”. Segundo, falar da situação com algum amigo. É sempre melhor expressar uma emoção em vez de a suprimir. Terceiro, escrever sobre o assunto. Há muita investigação empírica sobre os benefícios de escrever um diário tanto para pessoas que investem vinte minutos por dia nesta atividade como para pessoas que lhe dedicam dois minutos por dia. Segundo a investigadora Laura King esta prática aumenta a saúde mental e física. Portanto, parece ser que o primeiro passo para a felicidade é aceitar a tristeza.
Segunda chave: aprender a lidar com o stress. Os psicólogos têm estudado cuidadosamente o stress nos últimos 20 anos. Os resultados ultimamente mostram que o stress não é o problema. Nalgumas condições o stress até pode ser benéfico. Utilizemos o exemplo de uma pessoa que faz musculação num ginásio. Os exercícios de musculação colocam os músculos em tensão. Se o exercício físico é feito com intervalos que permitem a recuperação, os músculos vão ficando cada vez mais fortes. Os problemas começam quando uma pessoa não faz pausas entres os treinos e acaba por se lesionar. Fica mais fraca em vez de ficar mais forte. O problema do stress não é o stress em si, mas a falta de recuperação. O ser humano lida e sempre lidou bastante bem com o stress. No passado havia mais tempo para recuperar entre eventos, agora não. No mundo contemporâneo, estamos sempre alerta e não temos tempo para recuperar. As pessoas que melhor lidam com os stress são as que dedicam tempo à recuperação a vários níveis. Existem um nível mais micro de recuperação segundo o qual idealmente uma pessoa deve fazer uma pausa ou mudar de atividade por quinze minutos em cada duas horas. A recuperação de nível médio que pode ser uma noite bem dormida com sete a oito horas de sono, mas também diz respeito à necessidade de termos um dia de folga durante a semana. Finalmente a necessidade de tirar férias mostra que também precisamos de macro períodos de recuperação. J.P. Morgan costumava dizer: “consigo fazer o trabalho de um ano em nove meses mas não em doze.” Caberá a cada pessoa descobrir o que para si funciona como recuperação. Tirar tempo livre pode parecer uma perda de tempo. No entanto, assim como numa corrida de fórmula 1 nenhum dos automobilistas deixa de fazer a pit stop para poupar tempo – porque isso implicaria ficar sem gasolina e aumentar a probabilidade de rebentar um pneu - uma pessoa também não pode abdicar dos seus tempos de recuperação porque ficaria sem energia para continuar em condições.
Terceiro chave: o agradecimento. O agradecimento aumenta os níveis de felicidade e de resiliência. Estudos feitos por Robert Emmons demonstram que escrever entre três a cinco coisas pelas quais estamos agradecidos aumenta a felicidade, melhora a saúde, ajuda a crescer em generosidade e otimismo. Podem ser realidades grandes ou pequenas: uma refeição, um amigo, um pôr-do-sol, Deus. O mais importante é enumerar todas essas coisas boas de forma focada, sem automatismos, considerando cada uma delas com atenção.
O pai da psicologia positiva, Martin Seligman, fazia frequentemente um exercício com os seus alunos que se revelava muito eficaz: a carta de agradecimento. Escrever uma carta em agradecimento a uma pessoa e ler essa carta em voz alta diante dela. Este exercício tem um impacto positivo significativo em quem recebe a carta, em quem a escreve e na relação entre ambos.
É muito importante aprender a apreciar as coisas boas da vida. A palavra apreciar tem dois significados. O primeiro aponta para o agradecimento. De facto, Cícero chamava à gratidão a mãe de todas as virtudes e não é por acaso que muitas religiões recomendam praticar atos de agradecimento. O segundo significado da palavra apreciar é fazer crescer, como quando dizemos que o capital aprecia. Os dois conceitos estão muito relacionados: quando apreciamos as coisas boas da vida, o bem cresce. Infelizmente, quando damos por descontadas as coisas boas, perde-se grande parte do seu valor. Há muito do potencial para a felicidade humana que se perde porque não investimos em apreciar as coisas boas à nossa volta.
Quarta chave: exercício físico regular. O exercício físico regular tem o mesmo impacto no nosso bem-estar psicológico que a medicação psiquiátrica forte, tanto a anti ansiedade como a antidepressiva. O exercício não tem apenas o mesmo impacto mas liberta os mesmos químicos – dopamina, serotonina – que os medicamentos. Um mínimo trinta minutos de exercício aeróbico três vezes por semana tem exatamente o mesmo efeito que um antidepressivo forte. O exercício físico regular também ajuda as crianças a melhorar a concentração e a melhorar a notas. Em princípio, nos momentos de maior stress deveríamos aumentar a frequência com que realizamos exercício físico, não diminuir, do mesmo modo como se aumenta a dose de um medicamento em momentos de maior risco.
Quinta chave: relações profundas. Last but not least! Qual é o indicador que mais aumenta potencial para a resiliência e para a felicidade? Inúmeros estudos empíricos demonstram que são as relações humanas. Podem ser relações românticas ou em contexto de trabalho, relações familiares ou de amizade. São sempre relações com pessoas com quem nos sentimos confortáveis e nos podemos dar a conhecer com confiança. Curiosamente as relações humanas também são indicador que mais aumenta o potencial da saúde física. Os países que constantemente reportam maiores níveis de felicidade são muito diferentes entre si: Colômbia, Costa Rica, Israel, Austrália, Dinamarca, etc. Mas tem tudo algo em comum: a importância das relações, sejam sociais, familiares, de amizade ou em relação com a comunidade. É de facto, importante investir em relações profundas e duradoras.
Marta Lynce de Faria
Professora de Comportamento Humano e Macroeconomia da AESE Business School, Cátedra de Ética na Empresa e na Sociedade AESE/EDP
De norte a sul, com medidas adaptadas às condições climáticas que se fizeram sentir nestes meses, todas as quintas iniciaram as vindimas de 2020, algumas das quais se abrem a visitas e propõem programas especiais. É que, como sempre, as uvas estão à nossa espera. E o vinho também.
É cada vez mais consensual que o setor português da Vinha e do Vinho tem muito potencial e o seu crescimento e fortalecimento se deve apoiar em novos fatores, entre os quais se poderá sublinhar especialmente a sua consideração como um ecossistema de negócio, isto é, um conjunto de empresas e organizações que têm um objetivo comum, unindo a sua criatividade e realizando algo mais importante do que aquilo que podem fazer isoladamente. A vantagem deste modelo é que analisa as relações entre estas empresas e entidades e as suas redes e ligações, a partir de um nível conceptual mais abrangente e não do ponto de vista de organizações individuais, como fez Porter e outros. O foco do conceito está na fecundidade do conjunto de relações entre os atores, de soma positiva (simbiose) ou de outro tipo, que trabalham em torno de uma plataforma básica tecnológica ou física, por exemplo uma região vinícola, uma rota específica, um projeto como o World of Wine, inaugurado a 31 de julho deste ano.
O ecossistema da Vinha e do Vinho, tal qual é considerado atualmente, inclui outros sectores como o enoturismo, a gastronomia, o vidro, a cortiça, o calçado, a moda, o desporto, etc… Todos estes sectores partilham a mesma marca – Portugal –, e abraçam os mesmos objetivos, que é subir a fasquia dos preços médios e atrair os melhores clientes quer dos mercados internacionais, quer nacional. No enoturismo, são particularmente mais relevantes, neste ano, os nacionais que tiram partido de ofertas aliciantes a preços mais convidativos. Num Fugas (Público) de agosto apresentam-se 17 programas com preços desde 30€ a 628€, de Norte a Sul, e com as mais variados e aliciantes propostas.
Assim, para promover o vinho português, nomeadamente nos mercados externos, os caminhos estão interligados e é necessário alinhar de forma estratégica, no médio prazo, os interesses de muito mais atores relevantes do lado da produção, melhor, da exportação, em ordem a servir o mesmo conjunto de consumidores e clientes, com extraordinárias vantagens de escala. Mais recursos económicos alocados ao investimento na promoção da marca, à realização de eventos coordenados e ao funcionamento de estruturas locais mais robustas, em parceria com as embaixadas e AICEP. E uma maior criatividade e abrangência de formas de sensibilizar os consumidores em regiões ou países estratégicos de modo mais apelativo e com maior impacto.
Com a dimensão mais global destes sectores, poder-se-iam articular fortes sinergias na promoção dos produtos deste ecossistema. Em vez de estarmos a promover, apenas, o crescimento dos 800 milhões de euro de exportações do vinho, estaríamos a promover o crescimento de quase 8 mil milhões de euro: 5 biliões do têxtil e vestuário, 2 biliões do calçado, etc. E, por outro lado, tirando partido do turismo a consumir em Portugal e a levar para suas casas a experiência da gastronomia e vinhos nacionais com toda a envolvência de produtos e serviços.
Regressando ao mercado interno, não seria despiciendo considerar novas ações de promoção potenciando o apetite pelo enoturismo com novas ofertas, para credibilizar estas atividades económicas e atrair mais talento jovem para as empresas do ecossistema: quintas, fábricas e demais serviços associados à criação de valor no interior. Também ao nível da distribuição (nos mercados nacionais e internacionais) do enoturismo, faltam players (DMC’s, Destination Management Company) especializados, profissionais e ambiciosos que promovam e comercializem a oferta existente através de todos os canais (digital, feiras, corporate, etc. …).
Com este enquadramento, os fatores críticos a potenciar serão estes seis:
- Terroir – Portugal tem alguns dos mais bonitos e diferenciados terroirs (clima, terreno, cultura). Deveríamos promover os melhores exemplos aliando a algumas castas portuguesas com maior notoriedade internacional e cativando enoturistas de natureza afluentes;
- Estética/Design – À semelhança do calçado, o fator estético é fundamental para atingir segmentos mais elevados do mercado, os clientes finais, os utilizadores. Muito terá de ser melhorado ao nível dos rótulos, campanhas promocionais, posicionamento/visibilidade, etc. …;
- Marketing/Comunicação – à imagem do que tem sido feito pelo turismo nacional e do calçado, o vinho e a gastronomia também precisam de investir recursos próprios e outros apoios públicos, em campanhas internacionais fortes e irreverentes. Portugal está na moda e temos de “surfar a onda”;
- Luxo/Excelência – o conceito de luxo é efémero e utópico. É um conceito abstrato e volátil. Tem de ser perseguido e desafiado continuamente! Não são só as grandes empresas que o vão fazer (estão muito preocupadas com os grandes números e em proteger a sua quota), os atores terão também de ser os pequenos produtores que com a sua criatividade e audácia mais arriscam “fora da sua zona de conforto”. É fundamental que os clássicos se mantenham (Barca Velha, Pêra Manca, Chryseia, Quinta do Crasto, Niepoort, Taylors, Dow’s, ou Quinta do Noval Vintage Nacional, etc.) mas são precisos novos atores que, com a sua irreverência e inovação, possam “interpretar noutros palcos do futuro” (vinhos biológicos, naturais, altitude, talha, etc.…) e há excelentes promessas;
- Online/Digital – é um tema incontornável em que Portugal está atrasado face ao resto da Europa e muito mais face à Ásia e América do Norte. No atual enquadramento (pós-covid) este fator passa a ter ainda mais relevo. Será fundamental que se invista muito em formação nesta área, com linhas de apoio/financiamento dedicadas, que pode ser um instrumento de alavancagem crucial, principalmente para os pequenos produtores, uma vez que no ecrã do computador ou do telemóvel têm o mesmo tamanho dos grandes!
- Capacidade de Gestão/Ambição – talvez este tenha sido o maior problema dos empresários portugueses porque, no sector do vinho, um sector agrícola, muitas vezes faltou dimensão, know-how, experiência internacional estratégica. Mas está mesmo a mudar porque há uma nova geração de líderes a tomar conta das empresas com “mundo”, com outra visão e capacidade financeira, mais ambição, … e temos a AESE para os desafiar e atualizar!
A vinha e o Vinho no pós covid
Este processo em que estamos imersos pode durar alguns anos e, como sempre, para além dos que desistirem, os que sobreviverem ficarão mais fortes: serão as grandes empresas financeiramente sólidas e os pequenos/médios produtores com gestão moderna, flexibilidade, custos controlados e capacidade financeira, que podem aproveitar para criar mais valor, crescer e ganhar quota organicamente ou por aquisição.
O mesmo deverá acontecer na distribuição nacional. A grande distribuição/retalho ganhará ainda mais poder e quase todos vão apostar nos canais diretos ao consumidor (digital / clubes). No entanto, a grande maioria terá pouco ou nenhum sucesso com esta estratégia pois o “espaço digital visível” é muito pequeno e rapidamente ficará “sobrelotado” e, consequentemente, caro! A solução no mundo digital, como já acontece no “velho” mundo físico, aparecerá com o desenvolvimento de parcerias estratégicas com os atuais e futuros líderes do mercado online como aconteceu com a Farfetch, numa escala muito maior.
A atual crise pandémica só vem reforçar o desequilíbrio estrutural do sector caracterizado por um excesso de produtores/marcas que tem levado à compressão sistemática de margens (dos produtores e distribuidores a favor dos maiores players do retalho). A história ensina que o desenlace passará, inevitavelmente, pela redução do número de players a montante (fusões, aquisições e falências de produtores e distribuidores) e por uma maior profissionalização de todo o ecossistema.
Esperamos que estas reflexões sejam úteis para o desenvolvimento desta atividade relevante da economia portuguesa, que contribuam para a criação de mais valor que seja melhor distribuído no ecossistema alargado, que se esboçou nestes parágrafos.
O avanço da inteligência artificial e uma vida saudável mais prolongada colocam grandes desafios e oportunidades económica e socialmente. Como pode (e deve) a Formação Executiva adaptar-se e sobretudo como deve preparar os alunos para prosperar nesta nova economia em rápida mudança?
O presidente da Northeastern University, Joseph E. Aoun, explora esta questão no seu livro, “Robot-Proof: Higher Education in the Age of Artificial Intelligence.” O livro aborda a temática fundamental nesta transformação, ou seja, a aprendizagem ao longo da vida como resposta aos desafios futuros do trabalho e à necessidade de desenvolvimento e realização pessoal durante toda a vida, “any age, all the time.”
Em vésperas de se iniciar o reformulado ALP – Alumni Learning Program, o tema não poderia ser mais apropriado.
Segue um trecho do livro:
“As a matter of fact, precisely because the higher education sector largely has yet to shift its perspective in this way, others—most notably, for-profit colleges—have stepped in to fill the breach. Between 1990 and 2010, enrollment in for-profit colleges boomed in the United States and around the world. Much of this demand came from older students and working professionals who were attracted by the flexibility of the online model used by most for- profits. In academic year 2007–2008, for example, only 11 percent of students enrolled in for-profit colleges were the “traditional” college ages of eighteen to twenty-three. And although for-profit college enrollment has since receded as some have become embroiled in scandals over allegations that they overstated their graduates’ job placement rates, the overall trend clearly shows that the appetite for lifelong learning in the market is strong.
It is not only for-profits that have taken up the banner of lifelong learning. There also has been an upsurge in “corporate universities,” or in-house academies for training managers. General Electric is credited with pioneering the approach in the 1950s, and the model has exploded in recent decades. Boston Consulting Group estimates that their number doubled between 1997 and 2007, recently reaching about five thousand corporate universities world- wide. As a corollary to this model, some companies are partnering with nontraditional providers to offer further education to their employees. For example, AT&T is working with MOOC (massive open online course) provider Udacity to offer its employees the chance to upskill—and giving them negative performance reviews if they choose not to invest their own time in taking courses.
The “corporate university” model has many appealing facets. It allows companies to tailor employees’ learning to their particular business needs. It also can serve as a pipeline for training managers within the firm’s culture. At the same time, it fails to account for one of Warren Buffett’s basic investment tenets: stick to what you know. Very few enterprises besides colleges and universities are in the business of higher education. Thus, when companies set up in-house education programs, they are not playing to their strengths.
The rise of in-house corporate education is further evidence that higher education is sidelining lifelong learning to its detriment. Education is what colleges and universities do best, so companies should not have to take up the academic mantle. It makes better business sense to partner with the experts. If my university is interested in selling clothing in our school colors, instead of building our own garment factory, we outsource the job to an established clothing manufacturer. The very fact that for-profits and corporate universities have seen such growth shows that higher education is failing to serve its natural constituencies.
This missed opportunity is especially unfortunate because today’s professionals are facing challenges as profound as those faced by the workers of Pitman’s and Darwin’s day. Just like them, they are immersed in rapidly changing work environments to which they must adapt or risk losing their competitiveness. Just like them, the escalation of technology means that they must increase their uniquely human skills through further education. And just like them, in an increasingly complex economy, lifelong learning may well be the difference between their professional evolution and their economic extinction. In this context, the old Field of Dreams approach no longer suffices: universities cannot simply build monolithic programs and expect lifelong learners to show up. Instead, effective programs will have to be customized and personalized for the growing cadre of lifelong learners.”
Depois de um período de férias, certamente curto, tudo está preparado, nos seus lugares, pronto para o reativar da normalidade na vida, seja lá o que isto venha a significar. As escolas com novas rotinas e normas estão a reabrir, as empresas estão, como sempre, a lutar, vender e produzir, o trânsito (e as emissões) a recuperar os valores pré-covid, e o futebol e outros desportos a regressarem ao seu ritmo. Estamos nos nossos lugares, estamos prontos e é o momento de “partir”. Desta vez, porém, o percurso permanece ainda incerto. E, nesse sentido, os próximos meses vão-nos dizer muito sobre o que poderá vir a ser a trajetória da recuperação global.
Na realidade, a incerteza generalizada permanece. Sobre a evolução da pandemia, desde logo, mas também em âmbitos estruturais da economia e da sociedade. E é neste contexto que se revela a importância de partir, avançar, definir a estratégia e pôr-se a caminhar, com ou sem pandemia. É esse o exercício que hoje vos proponho.
Num cenário otimista, até ao final deste ano, pode esperar-se a aprovação de pelo menos duas vacinas COVID-19 de primeira geração. Graças aos extraordinários apoios dos governos, essas vacinas entrarão em produção mesmo antes da conclusão dos testes clínicos em humanos. Presumindo que sejam eficazes, referem os analistas que as empresas de biotecnologia terão cerca de 200 milhões de doses disponíveis até o final de 2020 e estarão aptas a produzir mais uns quantos biliões de vacinas. A sua distribuição será outro desafio, em parte porque todos precisaremos de ser convencidos de que uma vacina acelerada é segura. Mesmo assim, com alguma sorte, os cidadãos de países desenvolvidos que desejem vacinar-se, recebê-la-ão até o final de 2021. Na China, entretanto, praticamente todos terão sido vacinados até então. Algum tempo (anos?) depois, o mesmo acontecerá com a maior parte da população mundial, incluindo aqueles que vivem em economias emergentes.
Este cenário é plausível, mas não garantido. O vírus pode-se mostrar mais teimoso do que o previsto, as vacinas de primeira geração podem ser eficazes, mas apenas por um curto período ou virem a apresentar efeitos colaterais ainda desconhecidos (Aliás não é por acaso que os laboratórios farmacêuticos estão a exigir aos governos que os eximam de litigação relativa aos efeitos colaterais). Mas, mesmo nestas circunstâncias, a melhoria e o acesso generalizado aos testes, o desenvolvimento de tratamentos antivirais mais eficazes e uma melhor adesão aos comportamentos sociais recomendados, a seu tempo, poderão levar à gradual contenção do vírus. Vale a pena relembrar que a Influenza de 1918-20, que matou pelo menos 50 milhões de pessoas em todo o mundo - muitas numa segunda onda mortal do tipo da que atualmente tememos hoje com a COVID-19 – com o tempo perdeu intensidade e acabou por desaparecer sem qualquer vacina.
Num cenário mais pessimista, os novos surtos podem ser ainda mais agressivos e a esta crise virem juntar-se outras crises com diferentes causas - um aumento acentuado dos atritos comerciais e políticos a nível mundial, um ataque ciberterrorista à escala global ou uma catástrofe natural relacionada, ou não, com as alterações climáticas.
Independentemente do curso da pandemia, as consequências para o crescimento, o emprego e a política já se fazem sentir e permanecerão por muito tempo.
Em relação ao crescimento, a Índia é o exemplo mais devastador e que nos pode fazer refletir. Neste momento, a Índia é o segundo país com mais casos identificados a nível mundial (só num dia, a 30 de agosto, contabilizou 78.000 novos casos de covid-19), mas também a economia mais penalizada pela pandemia (entre abril e junho, apresentou uma contração de cerca 23,9% em comparação com o mesmo período do ano anterior).
Quanto ao emprego as notícias não são menos preocupantes. Em Portugal, de acordo com as últimas estatísticas publicadas pelo INE, a taxa de desemprego subiu de forma abrupta em junho e de novo em julho, atingindo os 8,1%, o valor mais alto desde agosto de 2018. E se alargarmos o olhar por exemplo para os países da OCDE, de acordo com as suas próprias projeções, o desemprego deverá aumentar para 9,4% em média até o final de 2020 (era de 5,3% no final de 2019) ou 12,6%, no caso de uma segunda onda pandémica até ao final do ano. Para além disso, a descida da taxa de desemprego será lenta e gradual, acompanhando a recuperação económica.
Por último, no que se refere à política, assistimos diariamente a focos de tensão a acontecerem um pouco por todo o mundo, com destaque recente para a Bielorússia, Hong Kong e, como sempre, os EUA.
Estas considerações recordam-me Churchill que, segundo consta, costumava dizer que nunca se deve desperdiçar uma boa crise e aconselhava a transformar as preocupações antecipadas em estratégia antecipada. Difícil? Sem dúvida, mas a resposta certeira li-a num artigo recente publicado no AESE Insight da autoria do Prof. Adrian Caldart ao referir que “quanto mais difícil é definir a estratégia, mais dela necessitamos”. Nesse mesmo artigo desafiava as empresas a refletir sobre a estratégia e a visão que a inspira e apresentava três posicionamentos estratégicos alternativos que a empresa pode considerar dependendo do contexto e da avaliação que fizer. Resumem-se em 3 “R”: Retirar-se, Resistir ou Reinventar-se. Retirar-se significa fazer escolhas e “deixar cair algumas coisas” como Jobs fez quando regressou à Apple em 1997 e potenciou a recuperação com êxito da empresa. Resistir é entender que o temporal é passageiro, o setor recuperará e o futuro encontrar-nos-á mais fortes e bem posicionados ante a concorrência. Reinventar-se é acreditar que o setor e o mundo mudaram e que vale a pena focar-se em novas oportunidades e ativar novos modelos de negócio.
Seja qual for a estratégia escolhida pela empresa, é bom recordarmos que, em tempos de crise, tomamos decisões que refletem os nossos valores. Embora a sobrevivência e a recuperação sejam fundamentais, precisamos estar atentos ao tipo de mundo que criamos ao emergir deste desafio.
Um belo exemplo da Natureza, de como os acontecimentos perduram no tempo, é o episódio relatado, na quarta-feira passada, por astrofísicos do Max Planck Institute for Gravitational Physics. Numa galáxia muito, muito distante, um par de buracos negros explodiu. Fez um “barulho” alto e agudo. Foi a colisão mais ruidosa, massiva e violenta jamais ocorrida entre dois buracos negros. Na verdade, o momento real da queda foi há cerca de sete biliões de anos. Ora este curto sinal de há muito, muito tempo atrás deixou os astrofísicos com novas questões sobre como os buracos negros se formam e crescem.
As nossas escolhas não sei se ressoarão em biliões de anos, mas certamente marcarão gerações, sobretudo a geração das crianças em idade escolar e a geração dos jovens, empregados ou desempregados, que lutam por vislumbrar um futuro digno. E também eles nos interrogarão sobre a sociedade que hoje estamos a construir.
Numa altura em que o futuro é mais do que nunca incerto surge a quem está no topo das empresas a pergunta óbvia: porquê e como planear num mundo assim?
É dos livros a importância que tem para o futuro das empresas planear bem o futuro, olhando para os desafios e oportunidades que a todo o momento nos aparecem e definindo caminhos e estratégias que nos possam orientar para melhor alcançar aquilo a que nos propomos como organização. Mas como podemos planear no momento atual em que já não falamos de velocidade de mudança nem de uma inovação que todos os dias ultrapassa a nossa capacidade de reagir e adaptar, mas antes vivemos novos paradigmas que desconhecemos e temos dificuldade em interpretar e mesmo perceber o seu alcance final.
Muitos falam de um novo normal convencidos de que se trata apenas de um solavanco, mas que a tal mudança previsível e a inovação constante vividas num passado tão recente vão voltar a acontecer, mas agora apenas num patamar diferente - é o novo normal.
Outros, mais saudosistas, vão ao ponto de dizer que tudo isto não vai passar de um momento extra ordinário e que portanto mais cedo ou mais tarde voltaremos a pisar o caminho anteriormente percorrido – é a história do sonho ou pesadelo do qual se acorda.
Eu estou cada vez mais convencido que iremos viver um futuro “novo”, mas duvido que o possamos definir como normal. A incerteza vai decerto manter-se por um período bastante mais alargado do que muitos de nós desejamos obrigando a olhar permanentemente para tudo o que muda e procurando encontrar caminhos novos que possam tornar a nossa empresa uma entidade viva e adaptada a cada instante ao momento que se vive. Para tal a gestão das empresas familiares vai ter de mudar. Dou alguns exemplos do caminho que a gestão vai ter de trilhar: Análise estratégica permanente, Rapidez na tomada de decisão, Flexibilidade ao nível da organização, Investimentos de mais curto prazo e de grande flexibilidade e por último, Forte comunicação interna e externa com pessoal mentalmente flexível face à mudança e altamente motivado.
Passo a analisar cada um destes itens:
1. Análise estratégica permanente. O gestor de topo das organizações vai ter de se ocupar cada vez mais tempo com funções de análise estratégica. A mudança pode de um dia para o outro tirar a empresa do mercado. Como posso e devo reagir? Planear passa a ser uma atividade diária da alta direção. O que está a mudar no meu mercado? Que potencialidades tem a minha empresa para responder de forma positiva? Quais os meus principais constrangimentos? Como os posso corrigir? O mundo futuro exige resposta permanente. Não adianta fingir que nada muda e que nos podemos manter incólumes a tudo o que nos rodeia. O futuro encarregar-se-á de nos provar o contrário. Na empresa familiar tende-se a olhar muito o presente como uma continuidade do passado e de uma “herança” que importa preservar. O futuro exige muito mais e exige coragem para mudar.
2. Rapidez na tomada de decisão. Não adianta “esperar para ver” nem “deixar para amanhã”. A decisão tem de ser tomada cada vez mais na hora e quem menos errar é quem mais vence. Por isso importa conhecer bem o negócio e saber interpretar o momento. Num mundo em que ninguém sabe o amanhã temos de reagir rapidamente aos sinais e aos factos que permanentemente nos “atropelam”. Não decidir é como querer ganhar a sorte grande e não jogar. Assim de certeza que nunca ganhamos. É preciso agir. Na empresa familiar a capacidade de tomar decisões de forma rápida é um dos fatores força. Importa saber usá-lo bem e com maior agilidade que nunca.
3. Flexibilidade ao nível da organização. Cada um dos objetivos descritos depende sempre da concretização dos anteriores. Sem flexibilidade na minha estrutura, na minha capacidade de resposta interna e até na minha capacidade produtiva serei incapaz de reagir rapidamente às exigências do mercado e às vicissitudes do momento. É preciso ter consciência de que o que faço hoje como empresa posso não fazer amanhã. Na empresa familiar, por vezes o cunho do passado, do “sempre se fez assim” é muito forte. O futuro não se coaduna com essa atitude.
4. Investimentos de mais curto prazo e de grande flexibilidade. Dificilmente poderemos investir com segurança se esse investimento não permitir uma grande flexibilidade de mudança. Relembro que o que faço hoje posso já não estar a fazer ou mesmo poder fazer amanhã. Porquê investir em algo a cinco anos se posso investir em algo apenas a dois? O longo prazo tornou-se mais curto, e o curto prazo é já amanhã. A forma muito refletida como as empresas familiares investem é aqui um ponto forte. Perceber o que é essencial e nunca esquecer que a adaptabilidade e a flexibilidade devem estar de mãos dadas na análise de qualquer investimento.
5. Forte comunicação interna e externa com pessoal mentalmente flexível face à mudança e altamente motivado. Se não comunico e se o faço mal acabarei por tropeçar em mim próprio. Se mudo tenho de comunicar e tenho de fazê-lo de forma permanente, consistente e verdadeira. Se não o faço desmotivo quem está à minha volta porque vão sentir-se perdidos e pior vão achar que estou sem rumo. Só um pessoal altamente motivado e mentalmente flexível estará disposto a aceitar e compreender o desafio da mudança, ou melhor, o desafio da indefinição permanente de tudo o que nos rodeia. Nas empresas familiares é importante incentivar ainda mais uma relação de proximidade com as pessoas. Se a gestão é flexível e é capaz de comunicar essa flexibilidade então as pessoas absorverão essa mentalidade.
O futuro, ou melhor o presente, apresenta-se exigindo uma gestão mais dinâmica e mais pró-ativa. O papel do CEO tem de ser cada vez mais de liderar fugindo da tentação de se envolver nas teias do dia a dia da empresa.
As empresas familiares têm, pela sua própria natureza, mais capacidade para reagir, decidir, implementar, e investir de forma rápida e com pensamento estratégico e ainda motivar rapidamente quem com elas trabalha. Isto é assim porque os donos têm uma cara, um nome, um passado a honrar e um futuro a defender.
El largo transcurso de los meses de Confid19 nos ha permitido reflexionar sobre el drama sanitario del virus y sobre sus profundos efectos en la banca, la economía y la sociedad, tanto en el ámbito de países concretos como a nivel supra-nacional.
Tras ese shock económico, generado por una crisis simultánea de oferta y demanda, ¿cuáles serán las claves para asegurar la recuperación y superar los retos financieros de cara a 2021 y años siguientes?. Las decisiones adoptadas en el seno de la UE ¿permiten, en concreto, restablecer la confianza en los mercados?, ¿en qué medida?, ¿qué cabe esperar y qué falta por hacer en ese sentido?
Uno de los factores determinantes de la deseada recuperación será, sin duda, la resiliencia de los bancos y su capacidad de innovación. ¿Cómo asegurar el sistema financiero y reforzar la confianza en el mismo?
En esta primera sesión de continuidad del nuevo curso académico, los profesores del IESE Juan José Toribio y José Manuel Campa, Presidente de la Autoridad Bancaria Europea, examinarán la situación económica actual en Europa para tener una perspectiva más clara y completa en una reentrada de septiembre tan incierta como atípica.
En un reciente artículo llamamos la atención acerca de la necesidad de mantener un pensamiento estratégico disciplinado en tiempos de crisis. Las crisis generan ansiedad en los directivos, ante la falta de referencias claras en el entorno de la empresa, lo cual pone en cuestión las ideas previas acerca de hacia dónde deben dirigirse sus acciones de mediano plazo, la Visión y el modo de articular el conjunto de iniciativas para alcanzar dicha Visión en un Plan Estratégico. Ante esta circunstancia, es fácil dejarse llevar por los cantos de sirena que abogan por la necesidad de “flexibilidad estratégica” como valor genérico en la dirección empresarial y, en cuanto genérico, poco operacional. Esta aproximación puramente ideológica a la idea de flexibilidad no ayuda a la reflexión práctica y pone a la empresa en riesgo de “tirar al bebé con el agua de la bañera”, como reza la conocida expresión , en lugar de generar una lúcida reflexión para distinguir qué debe o no cambiar en su estrategia a distintos niveles.
Una crisis desafía a la empresa a reflexionar sobre su estrategia y decidir si debe o no mantener la Visión que la inspira y el conjunto de iniciativas incluidas en su plan estratégico. En este artículo, buscamos arrojar algo de luz acerca de del problema de cambiar no la estrategia ante una crisis al delinear tres posturas estratégicas alternativas que la empresa puede seguir en este tipo de coyunturas. Las mismas se encuentran representadas en la Tabla 1: el Repliegue, la Resistencia o la Transformación.
Tabla 1. Posturas estratégicas ante una crisis
El Repliegue Estratégico. En 1997, Apple Inc. sorprendió al mundo al convocar a su antiguo fundador Steve Jobs, que había sido sonoramente despedido de la empresa en 1985, para asumir la posición de CEO y salvar a la empresa en su hora más crítica. Apple acumulaba cuantiosas pérdidas y se encontraba literalmente a semanas de entrar en bancarrota. Jobs decidió discontinuar el 70% de los productos de la empresa y concentrarse en solamente cuatro. Incluso aceptó una inversión de $150 millones de su “eterno” rival Microsoft con tal de salvar a la empresa. En su comparecencia en la MacWorld Expo ´97, Jobs declaró que “si queremos ver una Apple saludable y próspera otra vez tenemos que dejar ir algunas cosas” Una vez saneada la empresa, Jobs utilizó los recursos generados por su nueva y frugal estrategia para lanzar el iMac, producto que resultó un rotundo éxito y que eventualmente sería el primero de una serie de grandes innovaciones de producto que llevaron a la empresa a la cima mundial de su sector durante las dos décadas siguientes.
En determinadas ocasiones, como decía Jobs “hay que dejar ir algunas cosas” y aceptar que con los medios que tenemos a nuestra disposición ya no somos capaces de aspirar a la Visión en que nos hallábamos empeñados, al menos durante un tiempo (pues como el caso de Apple demuestra, las “remontadas” empresariales son posibles). Reenfocamos los recursos en un ámbito más modesto a cambio de garantizar la viabilidad de la empresa.
¿Cuándo conviene replegarnos? Evidentemente, una empresa que opte por replegarse quedará en principio peor posicionada para el escenario post-crisis frente a sus pares que hayan conseguido resistir e incluso aprovechar oportunidades durante la crisis para posicionarse con más fortaleza en el futuro. Por ello, al elegir esta postura, debemos tener muy claro que no existe otra alternativa mejor para la empresa.
El repliegue es una estrategia razonable en dos tipos de situaciones. La primera es ilustrada por el ejemplo de Apple, es decir, cuando las urgencias a corto plazo son tan acuciantes que quitan todo tipo de posibilidad de actuar a mediano o largo plazo. Lo urgente adquiere tanta criticidad que convierte las consideraciones a largo plazo en meros debates teóricos. Aun existiendo oportunidades a mediano plazo en su sector, la dirección de la empresa concluye que ya no lo son para la empresa pues, simplemente, no es capaz de llegar a ese futuro con el “músculo” necesario para aprovecharlo.
La segunda situación en que se deberá considerar seriamente esta estrategia es aquella en la cual, aun no estando la empresa en una mala situación, la crisis haya ocasionado que el sector en que opera entre en una seria declinación de difícil reversión a mediano plazo. Consideremos el ejemplo del negocio de los congresos sectoriales y académicos ante la crisis del COVID-19. Conocedores del sector afirman que no solamente será difícil retomar esta actividad durante el próximo año debido a las medidas de distanciamiento social establecidas por numerosos países, sino que existe la posibilidad de que la gigantesca experimentación global en materia de videoconferencias a través de Zoom, Teams, Google Meet o similares reduzca tendencialmente la disposición de muchos ejecutivos y académicos a viajar para asistir a congresos. En ese caso el repliegue será una estrategia lógica ante un entorno con una demanda en fuerte declinación, aunque no la única posible, como veremos más adelante.
La Resistencia Estratégica. En 2019, Burger King concretó una importante expansión en España adquiriendo el control de algunas de sus franquicias, en el marco de su estrategia por fortalecerse dentro de su sector multiplicando el número de restaurantes propios. La irrupción del COVID-19 golpeó frontalmente a la empresa, obligándola a cerrar sus 800 locales a mediados de marzo de 2020. Dos meses después, la empresa reabrió algo más de la mitad de sus restaurantes aunque sólo para brindar servicios de delivery y takeaway, ante la imposibilidad de retomar sus operaciones de restauración habituales por las restricciones sanitarias establecidas por el Gobierno español. Con el fin de potenciar su segmento de takeaway, Burger King concretó un acuerdo con Glovo a finales de abril para distribuir sus productos a domicilio en 85 ciudades españolas. Sin embargo, a finales de mayo, la empresa retomó sus planes de expansión con la apertura de dos nuevos restaurantes en Oliva (Valencia) y Avilés (Asturias).
Como puede apreciarse, la pandemia del COVID afectó fuertemente a Burger King España, al punto de obligarle a cerrar todas sus operaciones de restauración. La pandemia la obligó a reforzar su hasta entonces incipiente negocio de takeaway, una adaptación táctica, para conseguir recuperar parcialmente su facturación. Sin embargo, la empresa no alteró su visión para el mercado, consistente en la búsqueda del crecimiento para fortalecer su posicionamiento como red de restaurantes de comida rápida. Es posible que la fuerte aceleración del segmento takeaway asociado a la pandemia lleve a la empresa a concluir que su visión para este negocio deberá ser más ambiciosa y sostenida en el tiempo. De este modo, la solución coyuntural podría convertirse en parte de una nueva estrategia.
La Estrategia de Resistencia, basada en mantener la Visión, pese a los fuertes cambios provocados por la crisis, es adecuada si consideramos que una vez pasada ésta nuestro sector volverá a operar de un modo muy similar al de los tiempos previos a la misma. La crisis sería entonces vista por el estratega como una anomalía transitoria. Metafóricamente, la podríamos comparar con una fuerte turbulencia sufrida por un avión durante un vuelo durante una tormenta. La misma podrá crear nerviosismo entre los pasajeros e incluso obligar al piloto a alterar momentáneamente el curso (ajuste táctico), pero que una vez superada no afectará la capacidad del avión para retomar su plan normal de vuelo sin consecuencias.
Cabe puntualizar que la Resistencia Estratégica no debe interpretarse necesariamente con una connotación defensiva, asociada a defender una posición, sino que es una postura estratégica que puede además permitirnos reforzar nuestro posicionamiento. Si conseguimos mantener nuestros planes de negocios e inversión y responder a nuestros compromisos en tiempos en que la competencia descuida el mediano plazo en su obsesión o su necesidad de remediar las urgencias de corto plazo, conseguiremos ventajas que nos permitirán salir fortalecidos en la post-crisis. O, en otras palabras, quien consiga resistir se fortalecerá relativamente frente a quienes hayan optado por una postura de repliegue o por, simplemente, apagar fuegos sin ver más allá.
La Transformación Estratégica. El sector de la educación universitaria de grado y post-grado sufrió la crisis del COVID-19 con especial intensidad, al verse obligado a discontinuar el 100% de sus actividades educativas presenciales entre marzo y junio de 2020 en muchos países de Europa, América y Asia. Esta situación originó, a nivel global, una rápida migración de la educación presencial a la educación digital en streaming, con profesores transmitiendo clases desde sus casas a alumnos confinados en las suyas. Este experimento fue más que aceptable como solución rápida y pragmática a la crisis. Sin embargo, los especialistas en educación digital, una práctica ya existente antes del COVID-19 aunque en una dimensión infinitamente menor, coinciden en que existe mucho espacio creativo y pedagógico aún por desarrollar para utilizar la gran potencialidad abierta por los recursos digitales a nivel de educación. La educación digital permite el acceso a alumnos en localizaciones geográficas lejanas, lo cual abre la posibilidad de multiplicar el mercado potencial de las universidades. Esta realidad abre la puerta a un modelo de negocio basado en una estrategia de precio agresiva sustentada en un alto número de estudiantes y en economías de escala reforzadas a nivel de producción de contenidos de calidad, tecnología de comunicación e información y acceso al talento académico. Si esta tendencia se confirmara, muchas universidades y centros de formación de graduados de ámbito local podrían perder rápidamente la ventaja asociada a su localización geográfica frente a universidades con marcas globales o lideradas por estrategas innovadores con modelos pedagógicos eminentemente digitales y atractivos.
Aunque sea temprano aún para apreciar acabadamente cómo se reconfigurará a mediano plazo el sector universitario, es claro que existe un espacio para aquellos que busquen liderar este cambio de modelo de negocio, posibilitado por el uso de tecnologías ya existentes y potenciado por el “experimento global” en educación digital, que ha permitido a millones de personas formarse una opinión personal fundamentada acerca de las semejanzas y diferencias entre la educación presencial y la digital.
Este cambio de modelo de negocio implicaría, al igual que en el caso del Repliegue, un cambio en la Visión que guía la estrategia de la empresa. Sin embargo, en este caso el cambio no redundaría en una menor ambición, sino en todo lo contrario. La nueva visión buscaría que la empresa se posicione rápidamente ante las enormes oportunidades que un nuevo entorno sujeto a reglas distintas abriría dentro del sector.
La Estrategia de Transformación es adecuada para aquellas empresas que enfrenten entornos sujetos a fuertes cambios permanentes como consecuencia de la crisis y que se sientan con los medios suficientes para abrazar las nuevas tendencias. Otras fuentes de cambio a mediano plazo derivado de la crisis e pueden relacionarse, por ejemplo, con el surgimiento de nuevas políticas públicas que afectan al sector (ejemplo: subvenciones a la fabricación local para acortar las cadenas de valor), cambio de valores sociales (ejemplo: preferencia por productos nacionales o locales) o la posibilidad de consolidar un sector en declinación. Este último caso sería el de un entorno como el que describimos al hablar de la Estrategia de Repliegue. La diferencia radicaría en que la empresa en cuestión, en lugar de adaptarse a la nueva realidad replegándose para adecuarse a una realidad más modesta, decidiría por el contrario pasar a la ofensiva y consolidar un sector débil creando nuevas fuentes de valor asociadas a la escala y a una probable reducción de la intensidad competitiva.
Consideraciones finales
Las tres estrategias aquí presentadas dejan en evidencia que, ante una crisis, en ocasiones es conveniente cambiar la Visión, reduciendo o incrementando la ambición estratégica de la empresa o bien mantenerla, con el fin de utilizar los tiempos de crisis para avanzar más rápidamente que otros competidores en mayores dificultades o, simplemente, sin visión más allá de la coyuntura.
Durante los últimos meses tuve oportunidad de presentar las ideas discutidas en este artículo a diversos grupos de ejecutivos, en sesiones virtuales centradas en el tema “Estrategia en crisis”. Una de las preguntas que he repetido en encuestas realizadas a estos grupos es si apreciaban que la crisis cambiaría definitivamente los sectores de sus empresas (para bien o para mal) o si los mismos volverían a la normalidad. En todos los casos, la respuesta más votada fue que los sectores volverían a la normalidad. Siendo así, al menos existen muchas empresas para las cuales no sólo sería arriesgado sin probablemente innecesario dar un giro abrupto en sus estrategias. De este modo, la estrategia presentada aquí como de Resistencia, a priori la menos imaginativa, puede ser una que ofrezca grandes beneficios ante la actual coyuntura. En el caso contrario, la situación de la empresa y la ambición de sus líderes determinará si los cambios en la Visión serán entendidos como un llamado a ser más ambiciosos o, por el contrario, como un reconocimiento de que, como decía Jobs en 1997, “es necesario dejar ir algunas cosas” como condición para poder seguir.
Los estrategas tienen ahora la palabra. Este es su momento.
Muito se tem falado do setor de economia social neste contexto de pandemia. Na pior das hipóteses fala-se dele por alusão ao que se tem passado em matéria de incidência da infeção nas residências sénior, vulgo lares. Será porém pouco justo referir apenas estes acontecimentos.
Recordemos alguns documentos disponibilizados pela AESE ao longo dos últimos meses (1-4) e que dão mostras daquilo que ficou referido numa recente publicação (5) da OCDE a propósito dos papéis atuais e futuros desempenhados/a desempenhar pela Economia Social na crise COVID – 19. Segundo esta publicação, a qual recomendo vivamente a leitura cuidada, a economia social desempenhou um papel importante na abordagem e mitigação dos impactos de curto e longo prazo da crise COVID-19 na economia e na sociedade. No curto prazo, os atores da economia social ajudaram na recuperação da crise, fornecendo soluções inovadoras que visam fortalecer os serviços públicos para complementar a ação governamental. A longo prazo, as organizações de economia social podem ajudar a reformular a economia pós-crise, promovendo modelos económicos inclusivos e sustentáveis. Baseando-se em décadas de experiência, as suas características específicas e princípios subjacentes, poderão inspirar modelos de inovação social e um propósito para as empresas que operam na economia de mercado.
Daqui a poucos dias irei provavelmente deter-me na análise do referido artigo. Hoje porém opto por partilhar convosco um conjunto de textos que recebi, um Diário.
Para o introduzir cito um outro relatório recente, da Social Economy Europe (6), o qual refere que as entidades do setor de economia social, estando na vanguarda da crise e oferecendo soluções alternativas para o contínuo económico e social, também elas lutaram por dentro contra a pandemia.
As páginas que vos deixo falam deste por dentro. O Diário da Incerteza chegou-nos pela mão de Daniela Canastra, Diretora técnica do Centro de Solidariedade Social Padre José Filipe Rodrigues (CSSPJFR) na Zibreira, participante do 19º GOS.
Nesta entidade residem 46 utentes em estrutura residencial para idosos (ERPI) e 27 com regime de Serviço de Apoio Domiciliário/Centro de Dia (SAD/CD), sendo que foram os primeiros que participaram na elaboração do Diário. Um total de 41 funcionários dá corpo à instituição.
Segundo Daniela Canastra, os dois primeiros meses foram muito dolorosos para todos. Foi necessário encerrar o CD, o que deixou muitos idosos debilitados. Por outro lado, a separação física dos utentes pelas diferentes salas da residência para garantir o distanciamento social também foi dolorosa de implementar. Ainda assim, refere Daniela, os utentes foram sempre cooperantes. Sublinha ainda que os residentes não tinham visitas. Porém, foi desde o início providenciado o contacto com as famílias com recurso ao whatsapp. Quando foram retomadas as visitas, houve garantia da separação através de uma porta de vidro, e apesar de a comunicação ser feita com recurso a telefone, a emoção foi muita, e a alegria de ver as famílias tão perto trouxe o ânimo que precisavam. Daniela sublinha a coragem destes idosos, a forma como acataram as orientações, aceitaram os desafios. Destaque ainda para equipa que tentou ocupar o tempo na vida destes utentes, de forma a minimizar o impacto das notícias vindas do exterior.
A ideia de escrever o Diário nasceu numa aula GOS, em zoom. Para aliviar a tensão… A proposta foi feita aos utentes que habitualmente gostam de participar neste tipo de atividade, e portanto, foi de fácil adesão.
Como nota, importa referir que o CSSPJFR da Zibreira até à data não registou casos positivos para COVID 19. No entanto no dia 08/04 houve registo de um falso positivo num colaborador, o que desencadeou um processo que acompanhámos na AESE e que ilustra resiliência desta instituição, deste setor.
Hoje, em pleno Agosto, são já muitos os meses de isolamento. Sem casos de infeção, o que a todos alegra, alguns utentes começam porém a demonstrar desmotivação, tristeza de estarem privados da sua liberdade. Daniela e a sua equipa já articularam com a delegada de saúde solicitando a possibilidade de organizar saídas ao exterior, uma vez que a criatividade para atividades indoor já começa a ser insuficiente depois de tanto tempo de privação...
Vamos acompanhar estes idosos e tantos outros que vivem esta realidade.
Diário da Incerteza - histórias dos utentes do Centro de Solidariedade Social Padre José Filipe Rodrigues
(1). Abril, http://aese.com.pt/insight/abril.html
(2). Economia social: novos desafios para empresas inovadoras. AESE Business School - Formação Executivos, https://www.aese.pt/economia-social-novos-desafios-para-empresas-inovadoras/
(3). Podcast, http://readytolearn.aese.pt/podcast.html
(4). O tsunami que quebra mitos - Renato Santos - Atual participante do 19 GOS
CEO da AOA SSVP - Associação das Obras Assist., da Soc. São Vicente de Paulo http://readytolearn.aese.pt/alumni.html#features1-r7
(5). Social economy and the COVID-19 crisis: current and future roles. OECD, http://www.oecd.org/coronavirus/policy-responses/social-economy-and-the-covid-19-crisis-current-and-future-roles-f904b89f/#section-d1e124
(6). Report on the impact of Covid-19 on Social Economy enterprises. Social Economy Europe, https://www.socialeconomy.eu.org/2020/06/22/report-on-the-impact-of-covid-19-on-social-economy-enterprises/
A crise que atravessamos é peculiar na origem e será um ponto de viragem importante na vida económica e social. A confiança mantém-se como proposta e objetivo pois pode impregnar o contexto e impulsionar a recuperação. Transformação digital, mindset disruptivo, empregos ainda não descobertos, novos processos e estilos de liderança têm de se basear na confiança e esta, como um vírus, transmite-se por contágio.
Naturalmente será necessário repensar a estratégia de cada empresa. Trata-se de reconfigurar a forma de alcançar os objetivos (o How ) e, eventualmente, redefinir os próprios objetivos (o What). Esta época de Verão pode ser um período de reflexão importante para a escolha do caminho a seguir para revitalizar as empresas, tendo em conta as novas circunstâncias e as tendências que se vislumbravam. Perante a desconfiança que gera a incerteza é necessário incutir confiança a colaboradores, fornecedores e clientes e à sociedade em geral. Confiança que tem de se apoiar em bons finantials que são o resultado de muitos fatores, entre os quais, bons sistemas de controlo e acompanhamento constante da situação da empresa. Empresas sólidas e confiáveis garantem a segurança dos cash flows futuros que asseguram uma boa valorização no presente. Se não cedemos à inevitabilidade da incerteza que nos circunda, continuamos a caminhar, dando pequenos passos, firme e seguros.
Quem sabe se desta pandemia não surgirão alternativas que estamos para descobrir? A reflexão estival permite dar asas à criatividade.
Numa tarde quente de julho, tive a oportunidade de conversar com a Dra. Maria Cândida Rocha e Silva (Presidente do Conselho de Administração do Banco Carregosa) e com o senhor Jorge Gonçalves (Vice Presidente do Conselho de Administração do Banco Carregosa) e falámos dessa criatividade no setor financeiro. O livro “The ascent of money” de Niall Ferguson, pode ser uma boa sugestão de leitura para estas férias para aqueles que tenham interesse pela história financeira do mundo. Há também um documentário do próprio autor que, apesar de ser um pouco extenso (4 horas), ajuda a perceber a origem dos instrumentos financeiros que conhecemos hoje. Está dividido em partes para amenizar a visualização e as paisagens escolhidas ajudam a enquadrar a mensagem. Deixo o link: https://www.youtube.com/watch?v=fsrtB5lp60s.
A história financeira tem ciclos e acredito que estamos no início de um novo. Há que contextualizá-lo e contar com o passado para relançar o futuro. Desde a origem dos bancos nos guetos judeus em Veneza à necessidade dos Estados de emitir obrigações para se financiarem em tempos de guerra, houve sempre soluções para recuperar a confiança na capacidade humana de inovar e acrescentar valor.
Os judeus cobravam juros nos empréstimos que concediam e daí surgiram os bancos com a função de cobrar por esse serviço. Atualmente os bancos são muito mais do que instituições que captam recursos e aplicam fundos para rentabilizar montantes mas o racional de gestão do risco de ter a riqueza a circular manteve-se desde a origem. Foi pela análise e diversificação do risco que se conseguiu tornar o negócio bancário lucrativo e atrativo. Que o risco não nos paralize pois temos que dedicar energias à sua gestão.
Os mercados das obrigações surgiram para os governos se financiarem em tempos de crise. A transação de ações resultou da necessidade das empresas de ter alternativas de financiamento dando lugar a mais um instrumento financeiro negociado no mercado.
Os fundos de investimento são instrumentos úteis na diversificação do risco e no financiamento da economia, uma vez que confiam a profissionais experientes a gestão da carteira e proporcionam aos investidores retornos mais robustos.
A instabilidade dos mercados e a existência de catástrofes naturais, como tufões e terramotos, criaram condições para o desenvolvimento do mercado segurador que mitiga o risco individual pela sua repartição entre muitos.
A recente decisão da União Europeia de emitir títulos de dívida conjunta para financiamento dos países membros é uma decisão sem precedentes na história da União e uma prova de que cada crise traz consigo as suas soluções. Os mercados valorizarão mais estes títulos que os que emitem países como o nosso. Este tipo de decisão gera confiança mútua e também segurança de que seremos capazes de ultrapassar dificuldades que não seríamos isoladamente.
A situação atual é uma oportunidade de repensar a empresa olhando em particular para as implicações da transformação digital enquadrada na definição de processos e revendo todos os aspetos habituais da gestão (liderança, robustez económica e financeira, entre outros). Esta visão fica reforçada com a perspetiva de restaurar a confiança de todos os stakeholders pela abertura à inovação em produtos e serviços e tirando partido das alternativas de financiamento e dos apoios que surgiram e continuarão a aparecer nos próximos meses. Entre todos conseguiremos que na nova normalidade se recupere um enquadramento de estabilidade para as nossas vidas pessoais e em sociedade pois, pelo contágio da confiança, o mundo terá maior capacidade de reação.
I just finished reading the book “Collective Genius” by my Harvard Business School Professor Linda Hill & Greg Brandeau, Emily Truelove & Kent Lineback. I read a few books on innovation and some on leadership but this amazing one is about both combined, the art and practice of leading innovation, and how to become a leader “who creates a place that elicits people’s slices of genius and turns them into collective genius”. It’s full of great examples of success cases were leaders don’t do but create conditions to others to do innovation. Great book, great reading, I recommend.
Remember how about a decade ago the open-office concept became a thing? Walls, doors and private offices got cleared away with the premise of promoting better collaboration as well as sharing information and ideas among workers. Whether you have personally experienced an open workspace or not, it is probably easy to understand possible drawbacks of such a workplace design. For example, as discussed in one of my previous blog posts, bestselling author Cal Newport argues that so-called deep work, which is needed to produce valuable and hard-to-replicate outcomes, requires focused attention and uninterrupted work. Open office workspaces with continuous chatter and movement of people don´t strike us as a particularly deep workspace, do they?! Recent studies funded by Harvard Business School also challenge the notion of better human collaboration. Specifically, scholars Bernstein and Truban (2018), found that transitioning to open office spaces significantly decreased the volume of face-to-face interaction (approx. by 70%), as people tended to socially withdraw to electronic interaction.
As workspaces continued to evolve, many companies seem to have outgrown the open office design, and today we hear more and more about something called activity-based working environments (ABW). In essence, ABW is a combination of an open office space with other private spaces, which are task-oriented. For example, such an office includes open common areas of unassigned seating, individual work cubicles, smaller and larger meeting rooms, lounge areas etc. In fact, judging from existing ABW offices, including at Facebook, Google or Skyscanner, the environments do feel very vibrant, comfortable and tempting to stay for as much time as an employee can… Despite the alluring idea and inviting images, ABWs don’t go without hiccups either. A recent study by Turku university researcher Haapakangas with colleagues (2019) showed that after relocation to an ABW satisfaction with communication and sense of belonging decreased among workers, especially those moving from private offices. Interestingly, one of the difficulties reported was how to locatecolleagues in such an activity-based working space.
Still, it feels like recent years’ efforts have focused on building amenity-filled workspaces, which improve communication, inspire productivity, stir up ideas, and entice employees to come and stay in the office. And then there was Covid-19…
Indeed, since the beginning of the year we have all taken part in the largest known experiment of remote work. As involuntary as the massive shift to remote work (where possible) has been, it does provides us with another possibility to rethink our current work designs. What if work can be performed well and productivity maintained even as the majority of employees work independently from their homes? What if amenity-filled offices with their endless possibilities to communicate are costly rather than effective? What if trying to lure people into the office is a very outdated notion in itself?
These questions and assumptions are both relevant and timely, because even with a (seemingly) decreasing scope of the pandemic, many companies allow employees to continue working remotely either until the end of the year or indefinitely. According to McKinsey research, such companies seem to make the right decision, as research data shows 80% of survey respondents enjoy working from home, 41% report increased productivity and 28% report the same levels of productivity as in an office. Also, remote work eradicates the local limitations of talent pools, hence allowing to attract and retain talent irrespective of its location. Finally, less office spaces and reduced need to commute also imply time and cost savings for both employers and employees. As concluded in another HBR article, ´Even if remote work turns out to be less productive on some metrics than others, reducing carbon-based emissions or the improving work-life balance could make up for it´.
So shall we trade one dogma for another? Remote work instead of collaborative physical offices? I certainly wouldn’t hurry with such a resolution. Similar to other work designs, remote work has of course its own pitfalls and challenges. Yet, I believe and sincerely hope that the current remote work experiment will show businesses and employees new possibilities, and the work design of the future will be even more flexible and accommodating to different needs and circumstances. After all, there should be plenty of different modes of how one can work well and get the job done.
https://blog.iese.edu/expatriatus/2020/08/24/the-work-from-home-experiment/
