Maio

Suddenly, all healthcare systems were surprised by a viral disease named COVID19. In all countries, worse or better all governments and health systems had to rapidly focus on saving the lives of the infected ones and screen and diagnose many suspected patients. As fast as possible, hospitals tried to improve their intensive care response, make beds available for COVID19 patients, and stop non-urgent activity to decrease COVID19 patient exposure and also free resources.

Collaboration and Patient Centricity

United around COVID19 management, government, healthcare administrators, healthcare professionals, professional associations, patients, pharmaceutical companies, and all sorts of businesses contributed to the combat of the pandemic, but also to suppress other patient needs. What all these stakeholders did and are doing together is overtaking barriers to patient-centered healthcare innovation. The pandemic had the advantage of focusing all stakeholders in increasing value to the patient through the unique way that value can be generated - collaboration and patient centricity. All of the following cases are revenant to increase value for the patients and value for the overall system even after the COVID19 pandemic.

Medications delivered at patients home

Community pharmacies around the country in a more or less organized way started to deliver medicines at home. Additionally, patients started to use e-mails, websites, apps to order medications. All these initiatives were set up to decrease patient exposure to COVID19, but can also in the future be in place to increase efficiency for pharmacies as well as for patients. In some cases, those initiatives were already in place at least as pilots.

Hospital pharmacies also started to deliver medications directly to patients home or through the community pharmacies. There is a need for a pharmacist to evaluate if the patients reveal any change in his/her disease condition, adverse events, or drug-drug interactions. Also, a pharmacist helpline guarantees the coordination between hospital and community pharmacies. Apart from decreasing patient exposure to hospital infections, there is also the advantage to the patient not having to go to the hospital, sometimes once a month to collect the medication.

In both cases, there is the need to guarantee patient support in case of any doubt regarding medication use and the need to report adverse events. Pharmacist video calls, phone calls, or periodic direct interaction at the pharmacy need to be possible.

Home hospitalization

Portugal had already started the movement for home hospitalization as a strategy to decrease the duration of patient stays at the hospital. This practice was being considered relevant to turn in-hospital beds more efficient and at the same time decrease the risk of hospital infections as well as increase patient comfort. Specific teams were formed and trained to care for patients at home, monitoring devices were put in place and frequent phone and video calls allow patients to stay at the comfort of their homes, improving recovery and decreasing exposure to hospital infections. The movement continued throughout the COVID19 pandemic and it was even used for recovery of a large percentage of COVID19 patients themselves. It was very relevant to decrease the risk of in-hospital transmission, and have beds free for the most serious patients.

Adoption of Telemedicine

Public and private hospitals were already doing remote consultations, and this practice was even regulated in terms of the hospital payment system by the National Health System. Nevertheless, the avoidance of patient to go to the hospital, motivated many public and private hospitals to improve and develop telemedicine services during COVID19 pandemic. Private health insurance, which was already setting up telemedicine services, advertised them more energetically. Again, if it is not desirable in some situations, it can be very useful for initial triage and follow-up in many cases, even after the COVID19 pandemic.

Patient remote triage

SNS24 phone line was already used by an increasing number of patients before the pandemic. It was avoiding emergency department use in some cases and, when it was needed, it made it more efficient for patients that can skip triage at the hospital and more efficient for the hospital because it guarantees an increased match between hospital supply and demand. During the pandemic, SNS24 was elected by the government as the priority channel to contact the health system. SNS24 operators used algorithms to decide if a patient was or not suspected of COVID19 and decided if the patient should be referred to a test center. Despite some initial overload, an entire population was aware of the phone line and was somehow directed to use it in the first place.

Stakeholders collaboration

COVID19 pandemic turns the attention of everyone into the national health system. Under the threat of failure, especially at the level of intensive care units, everybody realized the importance of having an efficient and high-quality health system as well as the dedication and effort of healthcare professionals. As such, everybody united in spirit and actions trying to contribute with money, protection material, etc. Additionally, many stakeholders found a way to collaborate. In some cases, it has to be said that, it was the national health system that opened the door to collaborate. All these moves were very important in the combat to the pandemic. It is important for the future, even without pandemic that the National Health System maintains the modesty to allow the stakeholders to collaborate. Due to a lack of trust, collaboration with pharmaceutical companies and other providers was very difficult to be established. Maybe this experience will allow the National Health Service and the other stakeholders to establish trust and replicate and generalize for the future the exercise of increasing value to the patients.

What´s next?

The pandemic is allowing the acceleration of many trends that were already being established in the society and the health system in particular. In other cases, it re-tuned everybody with what is critical for success. One example is the need for collaboration and, the other can be the need to organize healthcare based on patient needs instead of established supply.

Re-organize hospital services in integrated care units

COVID19 required the hospital to re-organize their operations to increase the supply of care and provide the best care for the patient. Due to the threat of transmission, the movements of the patients throughout the hospital were minimized, different doctors were involved in the treatment of the patient and patient information shared efficiently. Now, that they are planning the return to the new normal, it is the opportunity to re-organize not returning to the previous set-up but in a way that improves value for patients - the same reason that led them to rapidly adapt to the pandemic.

Some of the work could be done centrally at the Health Administration Level, namely the analysis of healthcare demand at the national level. This will allow the establishment of guidelines of supply for primary care, hospital care, home hospitalization, reference centers, etc. In case the Health Administration prefers to not define guidelines but, instead allows the different providers to re-organize and make pilots and experiences, there is still room for big progress.

The first step is always an analysis of demand, i.e., the number and type of patients with certain conditions that need care provided by a certain healthcare institution.

The second step is to map the patient care value chain for each medical condition which has the following four main steps: prevention, diagnosis, treatment, and rehabilitation. The patient care value chain designed along those four steps has at least three main components: (1) information needed by the patients, (2) access to the health system (the type of healthcare professional and healthcare provider, as well as frequency and timing of care provision) and (3) interventions needed (diagnostic tests, medications, and other treatments).

The third step is to re-organize the healthcare institution by the medical condition and the respective care delivery value chain as far as possible. The idea is that each patient that needs to go the hospital has healthcare provision mostly organized according to his/her needs instead of what we have today in most of the cases: based in departments and organizational rules requiring the patient to go around the hospital looking for different services, that in some cases do not even communicate among themselves regarding the same patient.

Accelerate telemedicine and patient remote monitoring

As part of the re-organization, hospitals must continue the wave of home hospitalization and telemedicine that most of them were following in the pre-pandemic era and accelerated due to the pandemic constrains.

Based on the care delivery value chain referred above and according to quality guidelines, hospitals need to select which patients and in which steps of the value chain patients need to go to the hospital, can have remote consultations, need to stay in the hospital or can stay at home or a rehabilitation outpatient unit. For that movement, it will be certainly important to accelerate telemedicine and patient remote monitoring projects. Academia, as well as technology partners, will be certainly available, as some of them were during the pandemic. The same can happen with other stakeholders that are increasingly more focused on value-based healthcare. One important step further can also be a review of the legal terms of partnerships between private companies and the National Health Service to allow more agile collaborations.

Upgrade Primary care units

Primary care Units were already giving some steps to provide care according to the specific needs of each patient group. Nevertheless, there is a need for a more integrated approach with other healthcare levels.

First, the population needs to be informed and motivated to consider primary care doctors as the first gate to the national health service.

Second, primary care needs to be organized to provide care according to patient groups: young families without social needs, families at risk due to social or economic difficulties, pregnant women, diabetic patients, etc. Those groups can be selected based on populational data: age, socio-economic status, disease prevalence, etc.

Third, value care delivery chains for those specific population groups need to be designed and established as well as integrated with hospital-based care delivery chains. Maybe primary care will need in some cases care navigators to ensure a smooth patient transition throughout the system.

Four, the population needs to be informed and educated about the group where each individual is included, and his/her care pathway.

Another aspect that needs acceleration within primary care is telemedicine, namely as an alternative for follow-up of individuals along the care pathway.

· It can be relevant for active and healthy individuals as a strategy for disease prevention and risk factors control.

· Under some circumstances of limited mobility, elderly people with relatively stable conditions can also consider this relevant.

· Additionally it needs to be even more established as an alternative for hospital appointments. For that to be fully explored, maybe primary care physicians need further education to better articulate physical examination remotely with specialist doctors.

Explore patient services and home care market

There are already some private companies providing services for home assistance, as well as remote monitoring. If duly articulated with healthcare systems, this is a market that can be even more explored. In some cases, the national health system could even establish partnerships to expand their home hospitalization services, solve some challenges regarding patients that do not have caregivers available, etc.

Measure outcomes, measure costs, measure value

Again, the COVID19 pandemic highlighted the relevance of patient medical records and outcomes measuring at an individual patient level but also, from a population management perspective. Outcome measures were even publicly disclosed daily: number of infected persons, number of hospital inpatients, number of inpatients at intensive care units, number of recovered patients, and mortality. The numbers were disclosed by region and in some cases by a municipality. Data discrepancies were in some cases detected and publicly admitted and, at the same time, data protection discussions were started regarding patient infection or immunization status.

As is the case for other topics, also here the COVID19 pandemic accelerated the way forward in terms of outcomes measurement, discussion, and information to the patient and the population.

If the challenge to outcomes measurement is big, the opportunity is even greater, extending this practice to all main medical conditions according to the main steps of each care delivery value chain. The same with costs and then with value measurement.

Conclusion

Moved by the pandemic experience of strong collaboration among internal and external stakeholders, it is the right time to accelerate the improvement of value creation for patients and the systems overall. This means improving quality and outcomes at an affordable cost for society.

Rui Mesquita - artigo publicado no linkedin

Article #45

25-05-2020

Make new friends, but keep the old. One is silver, the other is gold.

Os que sobrevivem, observou Darwin, não são os mais fortes mas sim os mais rápidos a adaptar-se. Essa é cada vez mais a natureza das empresas, num mundo em acelerada mudança, da qual a recente epidemia é apenas mais um episódio. Inesperado e disruptivo, sim, mas não mais que tantos outros cisnes negros, quando colocado na perspectiva que nos oferece o tempo. Destilado o essencial, sobressai uma ideia: o sucesso de uma organização não é um bem que lhe pertença, de forma permanente, é antes alugado. E a renda é devida todos os dias.

O mês de outubro de 2003 foi particularmente marcante. Não apenas iniciei o Executive MBA da AESE | IESE como também novas funções como Director de Marketing Estratégico na EMI. A indústria da música foi das primeiras a ser violentamente disrompida pela Internet, reduzindo-se a menos de metade em apenas uma década, comprimindo em média 8 a 10% anualmente. Nos Estados Unidos, o maior mercado mundial, as vendas passaram de 14,6 mil milhões de dólares em 1999, ano em que foi lançado o Napster, para 6,6 mil milhões em 2010[1].

Conservadora e acomodada, após demasiadas décadas de vendas e resultados crescentes sem o imperativo de inovar, tão pouco de se adaptar, a indústria, como um todo, respondeu de forma contundente, defendendo os seus direitos, legítimos, e o seu modelo de negócio, tradicional em toda a cadeia de valor, seja por via legal ou tecnológica, introduzindo, por exemplo, soluções de encriptação que impediam a cópia de CDs. Perante a nova realidade, olhou mas não viu.

Com mais de 60 milhões de utilizadores no seu momento mais alto, o Napster, como tantas outras plataformas semelhantes, ao facilitar a partilha ilegal de ficheiros online acabou por ter um papel decisivo na educação e na dinamização do consumo digital de música. Mais atento e observador da evolução destes novos hábitos foi Steve Jobs quem acabou por capitalizar a oportunidade para criar uma marketplace digital com o lançamento da loja iTunes, a 28 de abril de 2003. Desde logo, mudando as regras do jogo ao redefinir a política de preço, oferecendo a possibilidade de comprar uma canção por 99 cêntimos, em vez dos habituais 14 ou 15 dólares pagos por um CD. Hoje são plataformas de streaming como o Spotify que lideram a agenda, tendo entretanto tornado o iTunes obsoleto. De protagonista dominante, e apesar de ter voltado a crescer em vendas mais recentemente, a indústria viu-se, em definitivo, relegada para um papel secundário.

Neste momento de convulsão sem precedentes que impôs, da noite para o dia, mudanças profundas, importa parar para pensar. Por enorme que seja a pressão por sobreviver, em muitos casos, devastadora, hoje como nunca, e como sempre, é fundamental procurar a visão de helicóptero, separar o urgente do importante, o óbvio do acessório, encontrar resposta para uma questão fundamental: está a minha organização a fazer, ou a preparar-se para fazer, o que realmente importa para ser relevante amanhã? Por contraintuitivo que possa parecer, dada a pressão do rolo compressor quotidiano, a criação de valor, como o demonstra o artigo da McKinsey “NOW NEW NEXT: How growth champions create new value”[2], está intimamente ligada à visão de longo-prazo. E esta a uma sincera e desapaixonada avaliação da estratégia e competências da organização.

É certo que resultados imediatos atraem e motivam, mas pequenas vitórias hoje não significam necessariamente sucesso sustentando, sobretudo se desalinhados com aquela que é a proposta de valor. O Covid-19 não é um acelerador de transformações digitais, a mudança de hábitos sim. Um canal não é uma oportunidade. É apenas um canal. O facto de termos passados meses em casa e de termos encontrado online respostas às nossas necessidades quotidianas – com forte impacto negativo nas vendas no retalho tradicional – não significa que a oportunidade esteja no lançamento, em ritmo acelerado, de uma solução de e-commerce, ou similar. Não é por abrir uma garrafeira digital que um produtor de vinho vai passar a conquistar novos clientes, se não estiver preparado para os atrair e servir. Não é por aderir a uma plataforma de take-away que um restaurante vai passar a vender no Uber Eats ou Glove, entre centenas de tantos outros, se sua ementa ou marca não estiverem já na lista de preferências.

Haverá, sem dúvida, oportunidades a explorar em novos segmentos ou para experimentar novos modelos de negócio, mas o essencial mantém-se: determinar, e ter claro, quais são as coisas que a organização faz bem, que são importantes e valorizadas pelos seus clientes mas ignoradas pelos seus concorrentes. Ou seja, produtos ou serviços que permitam ter uma proposta de valor distinta e relevante. Definir através de que canais os disponibilizar para garantir a maior rapidez e conveniência. Mais importante: garantir a entrega da experiência, assente numa cultura forte, competências, soluções tecnológicas e processos adequados.

O complicado é descomplicar mas a fórmula é simples: as empresas mais bem sucedidas são aquelas que conseguem manter clientes por mais tempo de forma rentável. Este é o momento para cuidar dos seus. E das suas pessoas, que deles cuidam.

[1] https://www.visualcapitalist.com/music-industry-sales/

[2] https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/now-new-next-how-growth-champions-create-new-value

Article #44

22-05-2020

A Europa aguenta duas crises em menos de dez anos?

1. Vivemos tempos extraordinários. Não só porque estamos a sofrer uma crise de saúde pública devastadora, derivada da pandemia Covid-19. É necessário recuar um século até à crise da gripe espanhola para encontrar um fenómeno sanitário tão impactante em termos de mortalidade e nível de vida. Mas também pela crise económica que resulta da implementação das medidas necessárias para combater os efeitos da pandemia. Os dados conhecidos confirmam que a perturbação económica, que já estamos a sentir, será equivalente a um tremor de terra de escala máxima e muito pior do que a crise financeira de 2008. Também por isto vivemos tempos extraordinários. É raro que uma geração tenha de enfrentar, em cerca de uma década, duas crises económicas graves. Pois bem, nós somos essa geração.

É normal que ondas de choque desta magnitude façam abanar as instituições que suportam a nossa sociedade. No seguimento da crise financeira de 2008 e da crise das dívidas soberanas de 2011/2012, muitos questionaram a sobrevivência da União Europeia (UE). Aos primeiros sinais concretos da gravidade da atual situação económica, surgiram novamente questões semelhantes. Será que o projeto europeu sobrevive a duas crises desta dimensão em cerca de 10 anos?

2. As instituições europeias têm sido confrontadas com desafios para os quais não estavam preparadas. Por exemplo, quando em 2011 surgiu o problema da dívida soberana, a UE teve de ultrapassar a cláusula do Tratado que impedia a salvação dos Estados. Ou, para responder à falência dos bancos, foi necessário contornar as regras comunitárias da concorrência. Ou seja, as estruturas da UE foram criadas para tempos de bonança – business as usual – e não para enfrentar tsunamis.

Mas o principal problema residiu na lentidão da resposta. Perante a crise, as instituições europeias bloquearam, surgiram clivagens profundas entre os países do Norte e do Sul da Europa e as soluções (muitas vezes deficientes) surgiram quase sempre na “vigésima quinta hora”. O pessimismo sobre o futuro da UE deriva da imagem de incapacidade que os políticos europeus passaram para as populações, incapacidade para encontrarem soluções ao nível das expectativas dos cidadãos europeus.

Há literatura que sustenta que as sementes do crescimento do populismo na Europa e a diminuição do suporte popular às instituições europeias, que as sondagens revelam, resultam das políticas erradas (de austeridade excessiva) e das respostas atrasadas aos impactos da crise de 2008. A verdade é que em 2016 aconteceu um fenómeno político que muitos consideravam impensável: em referendo, a população de um país decidiu que queria sair da UE. O Brexit é, sem dúvida, a prova da crise do projeto europeu. Pela primeira vez, a população de um país – e logo com a relevância da Inglaterra – votou para abandonar o “clube europeu”.

3. Os mais otimistas vão argumentar que as crises estão no DNA do projeto europeu. No passado, perante cada dificuldade, a Europa avançou para mais integração. Na literatura das Relações Internacionais, temos a teoria Funcionalista que suporta esta ideia. Por oposição à teoria Intergovernamental, os Funcionalistas defendem que as instituições supranacionais são distintas dos governos nacionais e apresentam funções específicas – Haas é o autor de referência da teoria Funcionalista. Assim, Jean Monnet e Jacques Delors – duas figuras incontornáveis do processo europeu – tiveram um papel autónomo e independente dos interesses dos governos nacionais.

Para esta teoria, a construção de instituições parciais e incompletas é um passo natural de um processo dinâmico, onde a crise e os problemas associados com a integração podem ser resolvidos com mais integração. A criação do Euro ou a União Bancária são exemplos da teoria Funcionalista, uma vez que foram passos em frente para tentarem resolver problemas e obstáculos no processo de integração. Para os Funcionalistas, no longo prazo, acabaremos na integração política.

Analisando a história da UE chegamos à conclusão que tem seguido a perspetiva Funcionalista. A integração europeia tem sido feita de falhanços que conduzem a mais integração. Os defensores das instituições europeias perceberam que seria impossível construir uma estrutura política federal num curto espaço de tempo, então têm seguido um processo gradual e dinâmico. Monnet e os seus seguidores partilharam a visão Funcionalista de que uma integração parcial levaria gradualmente a mais união, pois criaria automaticamente pressão para mais integração. Ou seja, paradoxalmente, os limites e problemas da integração pressionariam a mais integração, criando uma “reação em cadeia”.

4. Perante as dificuldades que a UE vive hoje, podemos talvez afirmar que o sentimento pessimista sobrepõe-se ao otimismo dos Funcionalistas. Confrontadas com os graves problemas económicos resultantes do confinamento necessário para combater a pandemia Covid-19, as instituições europeias parecem estar a repetir os erros da crise de 2008-2012. Mais uma vez, uma enorme lentidão na resposta. A Comissão Europeia surge incapaz de liderar os acontecimentos e as cimeiras entre chefes de Estado repetem-se sem a aprovação de soluções convincentes. O debate sobre as coronabonds e o pacote de recuperação económica têm sido paradigmáticos.

Por forma a evitar o descalabro económico resultante da pandemia, os diferentes países implementaram apoios às empresas e às famílias, para além de aumentarem os gastos com o sector da saúde. Isto terá óbvias consequências nas contas públicas, nomeadamente na dívida pública. As últimas previsões do FMI são claras. Países como Portugal, Espanha, Itália e Grécia, que entraram nesta crise com montantes elevados de dívida, vão chegar ao fim do ano com níveis impressionantes: 135% do PIB, 113,4%, 155,5% e 200,8%, respetivamente. Com estes valores em cima da mesa, muitos falam novamente numa possível crise de dívidas soberanas e reclamam uma resposta conjunta da UE. Afinal, esta é uma crise simétrica. O Covid-19 atingiu todos os Estados e não é culpa de algum deles.

Pois bem, a resposta da UE tem sido titubeante. A intervenção determinada do BCE, que implementou um programa massivo de compra de dívida pública em mercado secundário (PEPP no valor de 750 mil milhões de euros), é a exceção que confirma a regra. Porém, a política monetária compra tempo, não resolve todos os problemas. A ideia das coronabonds parece já ter morrido, o Eurogrupo aprovou um conjunto de medidas sem verdadeiro impacto macroeconómico e a Comissão e o Conselho Europeu já falharam vários prazos para apresentarem o plano de recuperação económica.

5. Além da repetição da incapacidade para a ação, a atual crise parece estar a agravar clivagens que nunca foram verdadeiramente resolvidas no rescaldo dos problemas das dívidas soberanas de 2011. Há uma forte divisão entre os países do Norte e do Sul da Europa relativamente aos poderes e à capacidade orçamental das instituições europeias. Os países do Norte têm uma visão restritiva. Porém, sem capacidade orçamental, não há políticas europeias de solidariedade. E sem a concretização do ideal de solidariedade nos momentos de verdadeira dificuldade, o projeto da UE está comprometido. Por isso, não é estranho que em Itália se esteja a instalar o debate sobre a manutenção na UE, à medida que os eurocéticos ganham espaço nas sondagens.

A somar a isto, o Tribunal Constitucional alemão anunciou uma sentença que coloca em causa as políticas do BCE e, pior, recusa aceitar as decisões do Tribunal de Justiça Europeu. Ou seja, recusa-se a aceitar o primado da lei comunitária sobre a lei de cada Estado-membro da UE. Este primado tem sido um dos pilares da integração europeia. Se é colocado em causa, toda a arquitetura jurídica da UE pode estar em xeque. O projeto europeu enfrenta graves problemas económicos mas também políticos e jurídicos.

6. Voltando à nossa questão inicial, significa isto que a UE não vai resistir a esta crise? Citando livremente Mark Twain, “parece-me que as notícias sobre a minha morte são manifestamente exageradas”. O projeto europeu vai sobreviver a esta crise mas, em simultâneo, poderá confirmar-se um movimento de desintegração, que teve no Brexit o seu momento mais marcante. A atual arquitetura institucional da UE parece estar bloqueada e incapaz de resolver os problemas das populações.

Talvez seja o momento de, por um lado, repensar o projeto europeu, nomeadamente abrindo o debate sobre o Tratado e as leis comunitárias. Ou seja, levando o debate à raiz da questão. E, por outro lado, diminuir as expectativas sobre a UE. As instituições europeias não são a causa de todos os males nem a solução para todos os problemas. O projeto europeu tem limites. E podemos ter chegado a esse limite porque não haverá consenso para mais integração europeia.

Article #43

21-05-2020

Redesenhar o futuro

Quando a nossa querida Dean Fátima Carioca me fez o desafio de refletir sobre

“O que não podemos perder quando, aos poucos, começarmos a regressar…”, recordei o que dizia, com muita frequência, à minha Super Equipa da Inditex, durante o período da crise 2008/2011:

“Temos que nos preparar para a guerra e esperar que ela nunca chegue”.

Ela chegou, de uma maneira única, que não esperávamos, em 2020.

Em tempos de definir as etapas para atingir os objetivos, acostumei-me a pensar com palavras-chave para, de seguida, saber o que necessitava para lograr cada uma delas, depois COMUNICAR à equipa (ou à família), debater e/ou redefinir.

Como o significado que atribuímos às palavras é diferente, varia de pessoa para pessoa, o grande desafio é garantir que todos estamos a falar a mesma linguagem e não surgem problemas de comunicação mais à frente.

Partilho as palavras-chave com que estou a trabalhar neste momento: CONFIANÇA, FUTURO, MISSÃO, MUDANÇA, URGÊNCIA, SUPERAÇÃO

Quer seja na nossa vida profissional ou pessoal, necessitamos criar uma maneira de regressar aos poucos, de forma gradual, porque estamos obrigados a fazê-lo.

Tudo o mais, é urgente, tem que ser depressa!

Estamos obrigados a imprimir um sentido de urgência nas nossas vidas porque não nos podemos dar ao luxo de desperdiçar tempo, precisamos de reorganizarmo-nos, de reencontrar o novo sentido das coisas e uma nova forma de as fazer, porque isso é importante e dá-nos segurança.

Não chega mudar o que fazemos ou como fazemos, se não analisarmos e/ou redefinimos a nossa missão e o sentido dela.

Não vale a pena correr muito se não sabemos para onde vamos, nada disto faz sentido se não confiamos no FUTURO ou se nos demitirmos de criá-lo, nós próprios.

E superando-nos claro, porque já aprendemos que podemos, sempre, fazer mais e melhor.

Gosto de acreditar que temos uma fonte ilimitada de recursos dentro de nós, que só estão à espera que os descubramos e que os utilizemos. Agora, mais do que nunca, é urgente descobrir os nossos talentos e usá-los com criatividade para inovar, inovar tudo.

Seja na nossa vida pessoal como nas empresas, para simularmos cenários e encontrarmos soluções temos que dedicar tempo a falar e a escutar pessoas, a descobrir o que elas, realmente, pensam.

Quando as deixamos ser protagonistas, as estimulamos a falar livremente sobre as suas opiniões e vivências, as convidamos a aportar ideias e, finalmente, logramos ganhar a sua confiança, entramos num mundo inesgotável de diversidade no conhecimento e complementaridade.

Quer no seio das famílias quer das organizações, se queremos realmente desafiarmo-nos e descobrir como evoluir devemos escutar a opinião daqueles que geralmente têm menos acesso a nós, daqueles que, sistematicamente, se opõem às nossas ideias, daqueles que acabaram de entrar no nosso mundo, os que não estão formatados, não têm nem ideia e, principalmente, dos que falam sem medo.

Os líderes do futuro não serão, necessariamente, os que hoje têm mais experiência, podem ser os que têm, simplesmente, a capacidade de pensar diferente. Combinar estes dois mundos é, sem dúvida, enriquecedor. Estamos obrigados a inovar para desafiar o futuro, mantendo o nosso “as usual” quando acrescente valor.

Por fim, mais uma nota, para nos preparamos para o novo mundo que agora chega. Façamos uma limpeza profunda do que vivemos nestes meses, porque é necessário chorar as nossas perdas e ajudar os que ficaram com menos recursos.

Aproveitar a introspecção, reflexão e aprendizagem destes tempos e incorporar no nosso novo EU!

O FUTURO está já ali...

Ana Paula Moutela

Article #42

20-05-2020

Let’s maintain our physical, but not psychological distance!

As another month of home confinement to fight the COVID-19 pandemic comes to an end, many of us have probably come to terms with the situation, or rather, our handling of it. Some of us may even feel well adapted by now? Or did we just get accustomed to an ongoing struggle? Are the feelings of isolation, melancholy and dismay becoming old news or are we becoming more numb to them? How well indeed do we handle the ongoing situation?

What got me thinking about these questions was Oliver Jeffers’ children’s book “The Heart and the Bottle”, to whose live reading I listened to together with my two daughters one evening. In this story Jeffers speaks of a little girl whose head was filled with all the curiosities of the world, which she would explore together with her paternal figure – until one day he was not there anymore. To cope with her sadness she decides to put her heart in a bottle, which seems to help at first. And yet, by doing so she loses her joy and meaning in life. Only when one day—as a grown-up—she meets a curious little girl she decides to take her heart out of the bottle again. Unable to pull it out of the bottle herself, she requires help from the little girl.

As I thought about this wonderful metaphor, it struck me that we may be currently coping by bottling our own emotions, be it in a family or work context. Speaking of the latter, let’s think about the virtual work reality that many of us share at the moment… How connected do you feel to your colleagues in a Skype or Zoom meeting? How personal and ‘alive’ are these virtual interactions? A recent article by Steve Hickman, clinical psychologist and executive director of the Center for Mindful Self-Compassion, suggests that many of us can experience ‘Zoom exhaustion’ and frustration of what he calls ‘disconnected connection’ and ‘absent presence’. Indeed, although digital platforms connect us to others, emotionally we can still experience an absence of the self or others in the interaction. Just think about the online meetings in which you or others try to be efficient and rush ‘right to the point’, where there is no coffee break and chat time, where people are checking their e-mails while listening to someone’s presentation, where you are talking to either static profile pictures or black screens, with occasional emerging voices… We might not be actively frustrated with the lack of face-to-face interaction anymore, yet we might all be keeping our hearts in a bottle and lack the joy and liveliness in our jobs.

Naturally, remote work is not a new phenomenon. Yet, the current crisis might have provided the necessary push to take up the challenge of decreasing this absent presence and making virtual connections as close as possible to the deep, high-quality and effective work relationships we have in the office. Based on my years of researching virtual teams, let me outline some of the relevant suggestions here:

· Let’s give emotions the right space

We can create time and space in our virtual interactions to connect by talking about and understanding each other’s experiences and emotions. We could take more time for informal conversations and ask the ‘how are you doing’ question in a meaningful way.

· Let’s make it personal

We can use online meetings to literally and metaphorically let people into our homes and lives. For example, muting microphones or picking neutral background pictures decreases opportunities to get to know each other better. Could we allow for the more natural chaos of children and pets interrupting ourselves? Could the bookshelf or pictures on the background serve to start a more personal conversation?

· Finally, let’s have the courage to be vulnerable

According to Dr. Brené Brown, a research professor at the University of Houston Graduate College of Social Work and a bestselling author, vulnerability is about uncertainty, risk, and emotional exposure. Sounds like a great fit for the current crisis, doesn’t it? Sharing our emotional experiences, listening to and empathizing with others’ emotions is what can help to create feelings of connection and belongingness. Daring to lean into uncertainty and the willingness to take risks is something that can help us get through it all with creativity, innovation and liveliness.

Artigo publicado pelo professor no seu blog

Recomendamos ainda o video do webinar da Kellogg — The (New) Art of Virtual Collaboration

Article #41

19-05-2020

Perspectivas para o mercado imobiliário em Portugal num cenário pós-COVID19

Numa fase em que, um pouco por todo o Mundo, se começam a definir ou a implementar medidas de desconfinamento social e a reactivar muitas actividades económicas, começam a tentar identificar-se os “estragos” conjunturais ou estruturais que a crise pandémica irá provocar nos vários sectores da economia. Um dos potencialmente mais afectados será o sector imobiliário, área de especial importância para o tecido empresarial do nosso país.

Não é fácil estimar a magnitude do impacto da crise pandémica na evolução do mercado imobiliário em Portugal. O impacto no curto prazo será certamente elevado, no volume de transacções e nos preços de venda e arrendamento. Mais ainda se considerarmos que, desde meados de 2013, observámos uma forte recuperação deste mercado no pós-crise financeira internacional de 2008 (agudizada em Portugal com o pedido de auxílio financeiro de 2011).

Por exemplo, após uma queda de 15% no mercado de habitação ao longo de 3 anos, a partir do 3º trimestre de 2013 os preços médios da habitação subiram 56% até ao final de 2019 - um ritmo médio anual superior a 7%, atingindo valores superiores ao anterior pico deste mercado.

Padrões similares foram observados nos outros segmentos do mercado, dos escritórios ao comércio, da logística à hotelaria – embora com timings e magnitude de recuperação distintos.

Os operadores do sector perspectivavam para 2020 mais um ano positivo, embora bastante mais moderado ao nível dos preços, considerando que alguns zonas do país (como Lisboa e Porto) tinham já atingido preços elevados para o poder de compra (e de financiamento) médio do investidor nacional, a que se juntava alguma recuperação na construção de novo edificado que iria contribuir para um maior equilíbrio entre procura e oferta face a anos anteriores.

Naturalmente, a pandemia alterou profundamente as expectativas para a evolução do mercado, pelo menos no curto prazo. Um inquérito realizado no início deste mês pela APEMIP a um universo alargado de mediadoras imobiliárias, concluiu que mais de 95% das mesmas registaram uma quebra do volume de negócios em abril e uma quebra da procura superior a 92%, reportando a maioria das inquiridas um volume elevado de desistências de compradores em relação a negócios em curso.

E como se comportará o mercado, num fase pós-confinamento? A dimensão do impacto no curto prazo, bem como a evolução no médio e longo prazo, irão depender do perfil e extensão temporal da própria crise pandémica (à escala global, porque o mercado nacional está hoje muito dependente de vários “países emissores de procura” fortemente afectados), da magnitude e impactos dos estímulos monetários e fiscais às economias e de eventuais alterações no padrão da procura nos vários segmentos de mercado.

Com um impacto recessivo da pandemia muito superior ao da crise financeira de 2008, é difícil não antever uma queda nos preços pelo menos similar à da anterior crise do sector. Por outro lado, parece-me ser reduzida a probabilidade de uma recuperação económica com um padrão “V-shaped”, entre outros motivos porque a “abertura” será muito gradual e porque um alto nível de incerteza afecta as expectativas dos agentes económicos, adiando decisões de consumo e investimento.

Como em outros mercados, as expectativas jogam um papel determinante no mercado imobiliário: a presente crise alterou rapidamente o equilíbrio de forças, de um “mercado de vendedores” para um “mercado de compradores”, reforçado pelo crescente peso de proprietários investidores (menos estáveis) no mercado e pelo esperado aumento da oferta de novo edificado. Assim, apesar da incerteza, será razoável antecipar uma queda dos preços de pelo menos 10% a 15% ao longo dos próximos 12 a 18 meses.

E no médio prazo? Com uma enorme incerteza em relação ao tempo necessário é, no entanto, expectável a recuperação do mercado imobiliário nomeadamente porque algumas tendências estruturais só foram interrompidas, e algumas outras saíram reforçadas com a presente crise.

Alguns exemplos: o enquadramento de baixíssimas taxas de juro manter-se-á durante muito mais tempo o que, implicando massivas transferências de rendimentos de aforradores para investidores, manterá a procura estrutural por yield pickup, sendo o imobiliário uma opção óbvia; a atractividade do país no que respeita a qualidade de vida, segurança e affordability saiu, até ao momento, reforçada com a gestão pública da pandemia e a resposta dos serviços hospitalares; apesar da ciclicidade do sector do turismo e de ser potencialmente um dos últimos sectores a reagir, duvido que o trend primário positivo se tenha esgotado, até porque se trata de um país pequeno receptor de turistas de grandes mercados emissores.

Tudo isto é razoavelmente expectável. Mais difícil será antecipar com que “tipo de procura” sairemos da crise no mercado imobiliário. Ou seja, num cenário pós-pandemia observaremos uma alteração profunda e duradoura no padrão da procura no mercado imobiliário?

No mercado de habitação é muito provável que uma significativa quantidade de imóveis “desviados” para o mercado de alojamento local (AL), se redireccione agora para o arrendamento de longo prazo, por falta de procura de turistas (e uma parte será vendido, pelo nível de endividamento de muitos projectos de AL). Mas de forma permanente? Dificilmente ... uma recuperação do turismo poderá inverter a tendência a prazo, considerando a enorme diferença de rentabilidades potenciais entre os dois segmentos (e talvez por o alojamento local poder ser visto pelo consumidor como uma solução “mais segura”, pelo maior isolamento). A evolução do AL terá, no médio prazo, um forte impacto nas transacções imobiliárias de habitação e nas expectativas de construção de novo edificado. Mas num prazo mais longo e com o crescente impacto dos millennials na economia, é provável uma mudança estrutural neste segmento imobiliário, pela tendência antecipada no consumidor para a “utilização e não a posse” do bem.

Os segmentos imobiliários de retalho e comércio deverão demorar bastante mais tempo a recuperar, porque a crise pandémica reduzirá o número de empresas no sector e porque gerou um forte impulso ao e-commerce, que deverá observar taxas de crescimento muito superiores nos próximos anos. Acresce que a capacidade instalada nesta área não é, de todo, deficitária.

O segmento imobiliário da hotelaria deverá ser dos mais afectados, demorando mais anos a retomar do que o turismo. O sector foi “apanhado” no meio de uma forte expansão da oferta – segundo a Cushman & Wakefield, estimava-se o investimento em 180 novas unidades hoteleiras até 2023, bastantes com construção já iniciada, tudo isto depois de 5 anos de crescimento (só em 2019 foram inaugurados 60 novos hóteis). Em contrapartida, países como Itália, Espanha ou Inglaterra podem observar uma contracção de médio prazo no turismo – pela forma avassaladora como estes países foram afectados pela pandemia – e beneficiar países como Portugal, atenuando assim, em última análise, parte dos efeitos negativos sobre este segmento imobiliário.

Um dos segmentos mais interessantes de acompanhar nos próximos anos será o do imobiliário industrial e de logística: já em franco crescimento antes da pandemia, deverá sair reforçado, nomeadamente ao nível da logística, por efeito do crescimento mais rápido no e-commerce e por possíveis alterações na geografia de produção (e distribuição) em vários sectores de actividade – após décadas de offshoring de produção poderemos assistir a alguma inversão de tendência, com o surgimento de “vagas” de nearshoring, beneficiando países com relação custo / benefício competitiva, como Portugal.

Mas talvez a maior incógnita para os próximos anos seja a evolução nos escritórios. Com uma percentagem muito baixa de imóveis ociosos, este segmento estava em franca expansão até ao início de 2020; a pandemia alterou as expectativas de muito curto prazo do lado da procura, mas mais interessante será acompanhar os impactos de longo prazo do súbito aumento, em situação de contingência, da opção pelo teletrabalho. Não parece provável uma alteração radical nas opções de funcionamento físico das empresas, será mais plausível a existência de processos de racionalização de custos com opções híbridas de gestão do workforce; ocorrerão assim forças divergentes entre o trend primário de crescimento da procura versus o impacto no mercado imobiliário da referida racionalização. Mas anúncios como os da multinacional tecnológica Twitter – de que os seus trabalhadores poderão trabalhar a partir de casa “para sempre” – só vêm adensar o nível de incerteza neste segmento, para os próximos anos e à escala global.

Article #40

18-05-2020

O turismo vai-se recompor?

Com do 10% do PIB e do emprego mundial, a indústria do turismo é um dos principais motores da economia mundial. Ao ser o setor mais afetado pela pandemia do COVID-19 – o WTTC prevê que 100 dos 350 milhões de empregos do turismo desapareçam como resultado desta crise – é muito relevante perceber o que é que o sector está a fazer para recomeçar, o que foi que aprendeu e o que vai mudar tanto para os que trabalham no turismo como para os fornecedores, clientes e demais stakeholders.

No que diz respeito a Portugal, ainda se sabe muito pouco. Apesar de hoje poderem começar a abrir os hotéis, restaurantes e cafés, não sabemos quantos abrem já, quantos vão abrindo nas próximas semanas, ou se as condições sanitárias que a pandemia obriga vão ser suficientes ou se será necessário apertar ainda mais as medidas de contenção. Por isso ainda não se sabe quantas das empresas que agora reabrem as suas portas vão ter que as fechar no futuro próximo. O que se sabe é que quanto mais a indústria do turismo aguentar, menos mal irá a economia portuguesa – e isso, por si só, é um enorme contributo para demonstrar a necessidade do apoio que lhes devemos dar.

No vídeo que propomos hoje, o Prof. Philip Moscoso, Professor Catedrático de Operações do IESE, discute estes assuntos com Raúl González, CEO do Barceló Hotel Group e com Jordi Mestre, Presidente Executivo da Selenta Hospitality Group e Presidente do Gremi d'Hotels de Barcelona. A conversa passa pela análise do impacto da crise no setor, de possíveis cenários para pode retomar a atividade paulatinamente em Espanha e no mundo, e o que será o "novo normal" da hotelaria. As ideias que são apresentadas, em especial no que diz respeito ao que pode ser feito em tempos de crise e à implementação de mudanças estruturais, são seguramente de interesse para os dirigentes de outros setores.

Article #39

15-05-2020

Relançar Portugal

Terminada, com aparente sucesso, a fase de período de emergência nacional, na qual Portugal se destacou pela positiva ao conseguir “aplanar” a famosa “curva” de contágio inicial, inicia-se agora uma nova etapa, que apesar de contar com inúmeras dúvidas, receios e incertezas nos obriga a todos, Sociedade Civil e Estado a repensar, reestruturar e regenerar a Economia Nacional.

Como sempre, é nos períodos de grandes crises que se vislumbram as grandes oportunidades - assim estejam os líderes à sua altura - e quando assim é, tudo se conjuga para se materializarem períodos de grande crescimento económico e de prosperidade. Alguns economistas apontam agora para novos paradigmas tais como a economia Regenerativa, conceito criado por John Fullerton, que defende uma nova abordagem ao desenvolvimento económico, mais sustentado e mais equilibrado, assumindo um Ambiente como um verdadeiro Stakeholder. Em Portugal, após anos de desinvestimento industrial e forte aposta no serviços, desponta agora uma nova esperança de relançamento da indústria nacional, tirando partido de um contexto de crescente aposta na transformação digital e da espectável retirada gradual de unidades de produção de sectores estratégicos ocidentais (como Farmacêuticas, Biotecnológicas, Tecnologia de Ponta, entre outras) da República Popular da China, o que poderia potenciar infraestruturas subaproveitadas e catapultar a nossa economia de forma derradeira.

Começando por uma citação de um ensaio do Franco-Argelino Albert Camus, a quem os media têm recorrido incessantemente em busca de insights sobre o modus vivendi e até de alguma Raison d’Être em tempos de pandemia, este artigo da PwC – Portugal, apresenta uma interessante abordagem ao tema do relançamento da Economia Portuguesa, analisando cinco áreas de ação fundamentais, nomeadamente: Economia e Finanças, Relações Internacionais e Segurança, Infraestruturas, Sociedade e Vida Social e Educação, que são por sua vez analisadas nas perspetivas de Governo e da Comunidade Empresarial.

Sugerindo uma abordagem à recuperação económica faseada e devidamente coordenada, a grande mais valia deste artigo reside na apresentação de um conjunto de medidas práticas e orientadas à gestão focadas em cinco perspetivas estruturais, pautadas pela sistemática preocupação pelo equilíbrio entre o pilar da “saúde pública” e o efetivo relançar da Economia Nacional. A conclusão do artigo é feita com “chave de ouro”, propondo uma sequência prioritária de 10 Medidas relativas aos cinco domínios apresentados.

Em suma, uma leitura vivamente recomendada!

Article #38

14-05-2020

A relevância da confiança na recuperação da sociedade pós Covid-19

A confiança é o sentimento de segurança ou a firme convicção que alguém tem relativamente a outra pessoa ou a algo.

A confiança tem, por isso, que ser tanto conquistada, como demonstrada. Decorre, assim, de uma perceção que cada um de nós, individual ou coletivamente vai construindo ao longo do tempo em relação a alguém ou a algo, fruto da assimilação de um conjunto de elementos cuja natureza é maioritariamente subjetiva. Por outras palavras, não se compra; constrói-se.

A pandemia que atualmente vivemos provocou uma forte disrupção em muitos aspetos da nossa sociedade. Para além do impacto dramático na saúde pública, o impacto social decorrente da forte travagem da economia terá repercussões que, provavelmente, levarão bastante tempo a recuperar.

Todavia, em algum momento, a fase de contenção da crise sanitária terminará e o foco das atenções mudará progressivamente para a recuperação económica. Independentemente da especificidade de cada Estado, que pode variar amplamente de acordo com a respetiva economia nesta fase de transição, a confiança desempenhará um papel crucial no tempo que a mesma durará.

Com efeito, a confiança é essencial para que as empresas recuperem a capacidade de operar em toda a sua plenitude. Os funcionários precisam voltar ao trabalho, mas podem não confiar imediatamente na segurança que a empresa lhes proporciona e no ambiente de negócios. Medidas como medição de temperatura, utilização de equipamentos de proteção e distanciamento social nos locais de trabalho podem ajudar. Mas a confiança também é crucial para impulsionar a procura por parte do cliente. Lugares ligados a maiores riscos de contaminação - como teatros, restaurantes e aviões - podem ser evitados por algum tempo, mas só passarão a ser novamente utilizados pelas pessoas se estas confiarem que as medidas instituídas para a respetiva frequência são eficazes na contenção do risco. Por exemplo, os sistemas de reservas que levam em consideração o distanciamento social podem fornecer ajuda.

Finalmente, a confiança será crucial para permitir que certos sistemas estruturantes para o bom funcionamento da sociedade, operem novamente. Considere, por exemplo, o transporte público, que é tão essencial para a movimentação de muitas pessoas. Com sistemas lotados, as pessoas poderão hesitar em voltar aos velhos hábitos. Neste contexto, a verificação sistemática das temperaturas e a redução da capacidade combinado com um incremento na frequência dos mesmos podem ajudar a manter a confiança dos passageiros.

A confiança é impulsionada por vários elementos, que se podem estruturar em quatro grupos: (1) Transparência; (2) Segurança e privacidade; (3) Confiabilidade e credibilidade; e (4) Proximidade.

(1) Transparência – Estarão os dados e a informação relativos à pandemia a ser partilhados pelas pessoas certas em tempo quase real para habilitar a melhor tomada de decisão?

(2) Segurança e privacidade – Este grupo tem claramente o potencial quer de comprometer, quer de criar confiança. Nos atuais ambientes de grande incerteza em que vivemos, uma abordagem estática não será suficiente, i.e., será fundamental levar em linha de conta, de forma dinâmica, o equilíbrio entre a partilha de dados e informação e a respetiva privacidade.

(3) Confiabilidade e credibilidade – Estarão os compromissos que os responsáveis assumem perante os públicos de interesse a ser assumidos e comunicados, levando em consideração o risco daqueles não se concretizarem? Cumprir as promessas de maneira consistente será essencial para a construção de uma relação de confiança. Nesse sentido, a comunicação honesta é fulcral: deve comunicar-se consistentemente quer as boas quer as más notícias, evitando-se promessas irreais. Concomitantemente, os cidadãos devem ser tratados como parceiros no esforço e não como subordinados.

(4) Proximidade - Foi encontrado o equilíbrio adequado entre confiar na comunidade e no comportamento racional de cada indivíduo? A confiança entre as comunidades tem o potencial de promover ações mais eficazes em prol de um objetivo comum. As iniciativas individuais deverão ser evitadas porque podem colocar em causa a recuperação da sociedade.

Em suma, a confiança é crucial para a recuperação. Governos e empresas deverão complementar-se harmoniosamente, através de políticas públicas e de ações que contribuam respetivamente para restabelecer a confiança na sociedade, designadamente através da promoção desse sentimento nos seus colaboradores, nos seus clientes, nos seus fornecedores e demais agentes da respetiva cadeia logística. Sem um forte enfoque na confiança, a recuperação económica será débil e longa.

António Gameiro Marques

Article #37

13-05-2020

Inteligência Artificial e Empreendedorismo

A Inteligência Artificial (IA) é a capacidade de um computador replicar o processo intelectual próprio dos seres humanos, ou seja, raciocinar, descodificar, generalizar ou aprender com a experiência. Essa capacidade – que consiste em conhecimento humano codificado – permite aos computadores realizar autonomamente tarefas altamente complexas de diagnóstico médico, reconhecimento textual, vocal, facial e genético, condução de veículos, etc.

Uma área de especialização da IA, Machine learning (ML) ou «aprendizagem autónoma» ensina os computadores a aprender, isto é, a agir sem serem especificamente programados. Os humanos aprendem através de regras de decisão, que vão melhorando através da experiência. Os computadores aprendem com algoritmos, que são critérios de decisão formalizados matematicamente, e cujo input são dados. Quantas mais experiências, e quantos mais dados, mais se aprende. ML utiliza matemática e estatística para criar inteligência artificial nos computadores.

Existem vários mitos muito populares que veem ML como um universo fechado de: #1 automatismo e robots; #2 equipamento sofisticado e muito caro; #3 mega-empresas como as Big Five Tech Companies (Amazon, Apple, Facebook, Google e Microsoft); e #4 programadores. Mas será mesmo assim?

#1. ML é intensiva em capital humano, que é um conjunto de conhecimentos, competências e características pessoais. ML precisa de pessoas a montante, para programar, e a jusante, para interpretar os dados. A importância do Factor Humano está bem patente nas designações profissionais (data scientist, data analyst, machine learning engineer) e nas respectivas remunerações. Em média, o salário anual de um cientista de dados sénior pode oscilar entre 71 mil dólares (Ásia-Pacífico), 85 mil (Europa), e 138 mil (EUA). As empresas que pagam melhor? Nordstrom (107 mil), Boeing (115 mil), Zillow (118 mil), Microsoft (125 mil) e Facebook (152 mil).

#2. Existem ferramentas gratuitas ou de código aberto, concorrendo em pé de igualdade com soluções comerciais, em todos os níveis da tecnologia de ML (“the ML stack”). Algumas foram desenvolvidas em universidades, que as transferiram para organizações sem fins lucrativos. Como exemplos temos: as linguagens de programação mais usadas em ML, Python e R; as bibliotecas de código Numpy e Scikit-learn; as ferramentas de análise e visualização de dados Pandas e Weka; a plataforma de programação Tensorflow (desenvolvida pela Google Brain); e a ferramenta para gestão de Big Data Apache Spark.

E o hardware? De acordo com Eric Jang, Research Engineer na Google Brain, qualquer computador normal é suficiente, excepto de estivermos a falar de Deep Learning (uma subdivisão de ML). Para treinar redes neuronais, os requerimentos mínimos são os seguintes: um processador rápido, por exemplo Intel i7, pelo menos 8 GB de memória RAM, uma placa gráfica com bastante memória (P100, se tivermos um datacenter) e bom sistema de arrefecimento, e um disco rígido, se não quisermos armazenar dados na nuvem. O investimento ronda os 1.200 euros.

#3. ML vive muito dos contributos individuais de programadores e cientistas de dados, que desenvolvem pacotes de software e partilham projectos no Github, uma plataforma de desenvolvimento de software, de código aberto, detida pela Microsoft. Muitos académicos e profissionais desenvolvem algoritmos e pacotes de software para aplicar nas suas áreas de pesquisa. A psicometria, a bioinformática, a informática médica e as finanças computacionais, por exemplo, nasceram destes “casamentos de competências”.

#4. Em ML, o conhecimento do ecossistema em que se opera é fundamental, porque o objectivo é construir algoritmos que incorporem bons critérios de decisão. Para desenvolver software de detecção de fraude bancária, de negociação de activos financeiros, de previsão da procura (Uber), de recomendação de conteúdos (Amazon, Netflix, Spotify), entre outros, não basta dominar a programação informática; é essencial conhecer bem o negócio. ML é multi-disciplinar e nenhum indivíduo possui todas as competências necessárias. Propicia um modelo em que vários profissionais independentes ou micro-empresas, utilizando a base tecnológica instalada, online e de acesso aberto, para programar e armazenar código e dados, podem juntar-se para projectos específicos – sem sair de casa – ou criar start-ups altamente especializadas.

Não é difícil prever que ML vá ser cada vez mais adoptada por três sectores em Portugal: comércio, banca e seguros. Tal como em outros países, a oferta de pessoal altamente qualificado em Ciências Computacionais, recém-saído das universidades, não satisfará a procura. Abrem-se oportunidades para empreendedores, e profissionais que queiram reconverter a sua carreira ou voltar ao mercado de trabalho. Os seguintes conselhos que a empresa de recrutamento indiana Big IT Jobs divulgou no seu site aplicam-se a estas pessoas.

1. Escolher uma competência relevante e tornar-se especialista. As competências (hard skills) mais procuradas em ML são: Blockchain, Cloud Computing, Raciocínio Analítico, User Experience (UX) Design, Análise de Situações de Negócio, Affiliate Marketing, Vendas, Scientific Computing e Produção Audiovisual. Muitas dessas competências podem ser adquiridas (e reforçadas) através de plataformas de formação online[1].

2. Construir um portfolio digital de projectos de ML. “Meter a mão na massa” é fundamental para adquirir competências e demonstrar as competências adquiridas. Um projecto de ML consiste em construir um modelo e treiná-lo em dados já existentes. Existem muitas bases de dados (BD) que podem ser descarregadas gratuitamente[2] e repositórios com exemplos de projectos. Os principiantes podem construir modelos para prever resultados desportivos, resultados de eleições ou o preço de activos financeiros ou commodities; ensinar uma rede neuronal a ler escrita cursiva; análise de sentimento em redes sociais; e melhoria de cuidados de saúde.

Um projecto de ML popular entre pessoas com conhecimentos de estatística, durante o confinamento, foi a elaboração de modelos epidemiológicos para o Covid-19 com base em dados públicos. Os modelos foram treinados com os dados divulgados diariamente pelas autoridades de saúde, e a precisão das previsões foi melhorando. Estes projectos foram realizados a partir de casa, utilizando software como Excel, R e Matlab, e os resultados foram divulgados nas redes sociais.

3. Tornar-se visível. O mercado tem de saber que existe competência e apetência para resolver problemas de ML. É fundamental a presença online, através: a) de um site ou blog para exibir o portfolio digital; b) da criação de contas nas redes sociais; c) de um canal no Youtube para oferecer vídeos explicativos (tutorials) e demonstração dos modelos de ML; d) da participação activa nos fora de perguntas e respostas de comunidades como Github, Stack Overflow, Quora e Reddit, que oferecem boas oportunidades de interacção. Participar em eventos físicos e assinar artigos de opinião sobre ML na imprensa escrita ou digital são opções óbvias.

4. Interagir com potenciais clientes. Soft selling antes do hard selling. Por outras palavras, procurar tornar-se uma referência em determinada competência de ML, e ganhar o reconhecimento do ecossistema, antes de tentar vender. Por isso é que a divulgação portfolio digital é tão importante. Tornar-se visível no mercado aumenta a probabilidade de interagir com potenciais clientes: estes também estarão online e participam em (ou promovem) eventos físicos.

5. Construir uma rede. Todos os passos anteriores podem levar à criação de uma boa rede de contactos (parceiros, clientes, profissionais com competências complementares) que é essencial para referenciação e geração de oportunidades de negócio. A formação continuada, que é uma exigência premente em ML, é uma boa forma de criar e ampliar a rede.

Costuma dizer-se que «Roma não se fez num dia, mas todos os dias se colocava uma nova pedra».

Diogo Ribeiro Santos

[1] Codeacademy, Coursera, EdX, LinkedIn Learning, Microsoft Learn, Pluralsight, Udacity, Udemy, Eduonix, Skillshare, MIT OpenCourseWare e Harvard Online Learning. Existe ainda abundante material disponível no YouTube, Kahn Academy, Hubspot e Tedx, livros electrónicos gratuitos, blogs, etc.

[2] BD governamentais dos EUA, Índia e RU (data.gov., data.gov.in, data.uk); UCI Machine Learning Repository; kaggle.com/datasets; opendata.socrata.com; quandl.com; drivendata.org; Google dataset search; data.world; AWS Public Datasets, Github, Academic Torrents, FiveThirtyEight, etc.

Referências

https://www.britannica.com/technology/artificial-intelligence
https://thenewstack.io/machine-learning-made-easy
https://www.bigitjobs.com
https://elitedatascience.com/machine-learning-projects-for-beginners
https://www.quora.com/Which-hardware-components-CPU-RAM-GC-etc-are-needed-for-a-machine-learning-deep-learning-home-PC-computer-to-run-fast

Article #36

12-05-2020

Demonstrating corporate purpose in the time of coronavirus

As crises são os momentos nos quais as empresas mostram verdadeiramente se a missão, os propósitos e os valores que afirmam ter são realmente critérios retores das suas decisões mais importantes ou se, contrariamente, são só afirmações de public relations vazias de conteúdo e ignoradas nos momentos “da verdade”.

O artigo do Bill Schaninger, Bruce Simpson, Han Zhang and Chris Zhuda que recomendamos hoje está focado sobre este importante assunto na atual conjuntura. Os autores chamam a atenção sobre a necessidade de que as empresas identifiquem a urgência das necessidades que podem experimentar alguns dos seus stakeholders (empregados, fornecedores, clientes, comunidades locais, etc.) e que apliquem as suas forças para atendê-los.

Finalmente, os autores avisam que a conduta da empresa nestas horas deixará traços indeléveis na sua identidade e que dependerá dos seus líderes que estes permitam à empresa sair da crise com uma credibilidade fortalecida.

Article #35

11-05-2020

Trabalhar em casa não precisa de ser tão cansativo

O confinamento levou uma grande parte dos Alumni AESE a verem-se obrigados a trabalhar a partir de casa.

Se uns - poucos – já trabalhavam remotamente, agora somos muitos a fazê-lo. Os que já trabalhavam em casa já tinham algumas técnicas que os ajudavam a separar os contextos “casa” e “trabalho”, a identificar os espaços e o tempo próprios de cada contexto, e já tinham o resto da família preparada para esta nova realidade. Estes meses de quarentena forçaram-nos a ganhar um conjunto de hábitos de eficácia no trabalho remoto que nos aproximam daqueles que já tinham experiência no teletrabalho.

Uma destas novas experiências mais complicadas é trabalhar com os filhos em casa: a atenção que exigem é grande e só varia com a idade dos filhos. O artigo da Lynda Gratton na MIT Sloan Management Review ajuda os gestores a melhorar um aspeto concreto do seu trabalho, que é gerir colaboradores que têm os filhos em casa.

Sendo verdade que a maioria das pessoas teve que se adaptar a grande velocidade aos novos hábitos de trabalho, também os que anteriormente já trabalhavam em casa foram surpreendidos por uma nova onda de técnicas de comunicação e aprendizagem que rapidamente se transformaram numa outra pandemia: as quasi-constantes videoconferência (VC) (que podem ser conversas com colegas, fornecedores, clientes e demais stakeholders, podem ser webinars, fora de discussão, reuniões alargadas…)

O que fazer para combater o cansaço que as VCs criam? Com várias VCs na agenda diária, como evitar o esgotamento psíquico que podem criar? No artigo da HBR “How to Combat Zoom Fatigue”, as autoras dão algumas sugestões que nos podem ajudar a ser mais eficazes no uso das VCs e não ficarmos exaustos ao final de um dia de trabalho.

Article #34

08-05-2020

Regresso ao futuro

Com a passagem do tempo, todos começamos a ser invadidos pela grande questão: a partir daqui, de onde nos encontramos hoje, para onde vamos? Que futuro? Temos a noção de que não existe uma resposta, mas, dentro da incerteza, equacionar diferentes cenários é inteligente, relevante e oportuno.

No passado mês de abril, o FMI surgiu com novas projeções, tendo em conta a evolução da pandemia mundialmente. Para se ter presente a dimensão do impacto, começo por recordar que, em janeiro, se esperava que 2020 fosse um ano de recuperação, com crescimento de 3,3 % do PIB global, de acordo com a previsão do FMI. Mas com o surto de coronavírus tudo mudou! E as projeções feitas em abril são muito diferentes, com uma contração de 3,0 % no PIB global para 2020.

Tendo em mente que a covid-19 é fundamentalmente uma crise de saúde pública, as políticas de contenção têm sido críticas para não sobrecarregar os sistemas de saúde e causar excesso de mortes desnecessárias. Dito isto, os prováveis impactos económicos dessas mesmas políticas são basicamente uma imagem espelhada dos impactos nos resultados da saúde. Noutras palavras, quanto maior a contenção, mais profundo o impacto económico e quanto mais tempo a contenção durar, mais longa será a recessão económica. É muito difícil conseguir o equilíbrio desejável.

A nível social, o impacto não é menor. A OIT prevê um decréscimo de 6,7 % das horas de trabalho habitualmente realizadas em todo o mundo, ou seja, o equivalente a perder 195 milhões de empregos a tempo completo.

Mas para as empresas, para as instituições que estão no terreno, o que significam estas projeções? Todas elas são importantes, mas indicativas e a sua verdadeira contribuição é ajudarem a construir os cenários mentais que guiarão a nossa atividade com vista ao futuro. E neste sentido, as tendências apontam para uma alteração radical dos negócios e dos comportamentos: um “new normal”.

Muito do que vivemos e de como vivemos hoje, durante o confinamento, marcará a forma de como o mundo será amanhã. E digo isto não tanto por achar que continuaremos com os hábitos agora adquiridos, mas sobretudo pelo mundo de possibilidades e oportunidades que, entretanto, se abriram.

Em termos de tendências, o que se verifica é que algumas da tendências preexistentes aceleraram (ex. digital), outras reverteram-se pelo menos no curto prazo (ex. viagens, turismo) e outras ainda tornaram-se mais complexas como o caso da educação executiva e do retalho, com a convivência entre a componente digital e presencial em revolução.

Particularmente curioso é o fenómeno da transformação digital que ocorreu de facto. E de entre muitos casos que poderia citar, saliento dois que são sintomáticos dessa evolução e das condições que a tornaram possível: a telemedicina e o teletrabalho. A criticidade e urgência da continuidade dos serviços levou à queda dos obstáculos que anteriormente se levantavam e inibiam o avanço destas modalidades. Tratava-se essencialmente de barreiras culturais (a falta de confiança na relação à distância entre médico-utente ou chefia-chefiado), barreiras tecnológicas (a falta de infraestruturas e acesso generalizado ao vídeo) e barreiras regulatórias (a inadequação da legislação face a estas situações). Nem tudo está resolvido, mas já não há retrocesso.

Significa então que todos os que hoje trabalhamos a partir de casa iremos continuar a fazê-lo? Que todas as teleconsultas se manterão? Não, de todo. Significa que passaram a ser possibilidades reais, oportunidades a ter em conta na arquitetura dos serviços e da organização das empresas e da própria sociedade.

A este propósito, recordo uma experiência estudada pelos professores Nicholas A. Bloom e John Roberts da Stanford GSB, levada a cabo numa empresa chinesa de viagens (CTrip) com 16 mil colaboradores na altura. Durante nove meses, 250 colaboradores do “call center” de Xangai voluntariaram-se e foram, ao acaso, colocados a trabalhar em casa ou na empresa. No final desse período, verificava-se um aumento de 13 % no desempenho dos que trabalhavam a partir de casa, por trabalharem durante mais tempo e com maior produtividade em virtude de desfrutarem de um ambiente de trabalho mais calmo. Devido ao sucesso da experiência, a CTrip decidiu estender a medida a toda a empresa, permitindo que os colaboradores optassem entre o trabalhar na empresa ou a partir de casa. Surpreendentemente, metade dos que anteriormente tinham trabalhado a partir de casa mudou a sua opção. No final, o desempenho dos que se encontravam em casa voltou a crescer na ordem dos 22 %, assim como, entretanto, a produtividade dos que trabalhavam na empresa também crescia. Das entrevistas realizadas então, foi possível concluir o que já se sabia: todas as pessoas são diferentes e cada uma tem competências e preferências pessoais que fazem com que seja mais eficiente num dado ambiente de trabalho, com uma dada equipa, em determinadas missões. Ou seja, a diversidade é uma realidade.

Assim será também depois do período que estamos a viver: uns certamente gostarão de continuar a trabalhar a partir de casa, outros estarão desejosos de “fugir de casa” e regressar ao ambiente da empresa. Nos casos viáveis, certamente a empresa equacionará de forma inteligente a possibilidade de manter a flexibilidade agora adquirida indo ao encontro da necessidade ou preferência de cada colaborador ou de cada equipa. Não haverá razão para não ser assim. A generalização da possibilidade de trabalhar fora do local da empresa tantas vezes debatida, mas incipientemente experimentada, poderá vir a ser uma realidade assumida por gestores e colaboradores, abrindo caminho a um olhar diferente, uma liderança mais personalizada. E tal constituirá sem dúvida a verdadeira transformação das organizações.

Até lá, há que ter paciência e impaciência. Paciência para dar tempo a que a pandemia passe, a que as transformações se consolidem, a que aprendamos, de novo, a ajustar-nos. E impaciência para sentirmos a urgência de atuar, de nos adaptarmos e de nos perguntarmos que mais podemos fazer por nós, pela nossa empresa ou instituição, pelos outros que nos são próximos, pela sociedade. Há tempos assistia a um filme em que alguém comentava que “umas vezes ganhamos, outras aprendemos”. Quero acreditar que, desta vez, ganharemos e aprenderemos.

Artigo publicado no Jornal de Negócios

Article #33

07-05-2020

Aliança dos Clusters contra a Crise

Os Clusters, que integram empresas, universidades e centros de inovação, têm sido desde há muito tempo um dos principais instrumentos de política económica utilizados por diferentes países para qualificar e dar dimensão crítica à gestão da cadeia de valor e presença integrada nos mercados das diferentes fileiras económicas. Os trabalhos de Michael Porter e da sua equipa de investigação, que datam de 1985, permitiram ao longos destas décadas estruturar os clusters como orquestradores de inovação e competências nas diferentes economias, contribuindo para o desenvolvimento de redes competitivas com resultados positivos em termos de criação de valor, bem conhecidos, que também se verificaram em Portugal (1).

A Comissão Europeia e a OCDE têm dedicado particular interesse ao tema, e os próprios clusters europeus organizaram-se recentemente em torno duma experiência colaborativa inovadora, a Aliança Europeia de Clusters, que tem vindo a reforçar a sua atuação em várias dimensões, com particular ênfase na sua transformação digital. A experiência levada a cabo nas últimas semanas pela Aliança de dinamizar uma Plataforma Colaborativa de Inovação Aberta (2) em que participam gestores, investigadores e especialistas de vários países com o objetivo de partilhar informação e conhecimento que ajude a encontrar soluções de desenvolvimento de novos produtos e serviços contra esta pandemia, tem tido um apreciável sucesso em termos de participação e de resultados conseguidos.

Quer ao nível de soluções técnicas adequadas para a produção de máscaras, como ao nível de estabelecimento de novas redes de fornecimento de materiais críticos, a discussão aberta tem permitido encontrar, com o apoio da Comissão Europeia, ideias inovadoras que se têm concretizado em respostas concretas muito positivas. O nosso país, através dos vários polos tecnológicos, gestores e especialistas, tem participado de forma ativa nesta plataforma colaborativa, com resultados concretos em várias soluções que têm surgido com grande utilidade para a comunidade. E são vários os exemplos que podemos referir: a empresa francesas Porcher Industries, que fabricava materiais para automóveis, aviação e construção e agora produz máscaras Empresas convertem-se e fabricam máscaras; a iniciativa # Tech4 Covid 19 dinamizada em Portugal por várias start up, numa base colaborativa e com resultados muito interessantes ANETIE - h2h-human-to-human e o projeto de produção de ventiladores desenvolvido pelo CEIIA – Centro de Excelência e Inovação para a Mobilidade Do CEIIA nascem os primeiros 100 ventiladores - um produto para salvar vidas e um projeto com paixão e negócio.

A presente crise pandémica tem assumido uma dimensão estrutural nunca antes vista, com consequências muito problemáticas ao nível da quebra das cadeias de valor de fornecimento e de capacidade efetiva de assegurar a produção e disponibilização de diferentes produtos e serviços necessários. Na Europa, muito dependente em várias áreas de bases de fornecimento chinesas e de outros países asiáticos, a solução ganhou particular criticidade nas últimas semanas, com a necessidade de encontrar alternativas como as que gestores e especialistas envolvidos na plataforma colaborativa da Aliança Europeia dos Clusters têm vindo a desenvolver, reforçando as competências e potenciando a coopetição. E o papel do digital tem sido determinante nesta agenda, promovendo – como muito bem sublinha o mesmo paper – uma aposta clara na criação de valor com impacto numa economia mais competitiva e numa sociedade mais coesa.

O trabalho colaborativo da Aliança dos Clusters Europeus é um bom exemplo de que também em tempo de crise a inovação aberta (open innovation) é uma prática de gestão muito útil para encontrar soluções para resposta a problemas que só podem ser resolvidos em rede, como referia Carlos Moedas na sua recente intervenção na AESE a propósito da resposta europeia a esta crise, e sinalizando o texto que escreveu com Henry Chesbrough e Marcel Bogers (3). A inovação e a ciência nas empresas têm, neste tempo de crise, uma grande oportunidade de promoverem novas soluções, produtos e serviços com capacidade de entrar nos mercados internacionais de modo articulado, em rede, e com sustentabilidade competitiva e ambiental, concluiu Moedas.

Note-se, contudo, que a ideia original dos clusters com a generalização da prática da open innovation e de iniciativas de coopetição evoluiu para o conceito do ecossistema, uma realidade mais holística que os inclui como particularização. A disponibilidade cada vez mais generalizada de ferramentas digitais muito ágeis e, nestes curtos e intensos meses de confinamento, já experimentadas por milhões de pessoas que nunca esperariam usar, tão cedo, dá uma outra abrangência e profundidade aos ecossistemas uma realidade que é cada vez mais aplicada na economia e na sociedade, em geral, como modelo de criação e partilha de valor.

(1) Vítor da Conceição Gonçalves Fernando Ribeiro Mendes Idalina Dias Sardinha Ricardo Rodrigues, (2015),"Twenty years after the Porter Report for Portugal", Competitiveness Review, Vol. 25 Iss 5 pp. 540 – 554

(2) https://www.clustercollaboration.eu/coronavirus

(3) Marcel Bogers, Henry Chesbrough, and Carlos Moedas, Open Innovation: Research, Practices, and Policies, in California Management Review https://www.researchgate.net/publication/322424301_Open_Innovation_Research_Practices_and_Policies

Article #32

06-05-2020

Desenhar o nosso futuro

Um mês de confinamento forçado… e a transformação digital apressou-se, a preocupação pelo controlo de custos cresceu, e tivemos de estrear estratégias para as nossas equipas.

Mas este confinamento pode fazer-nos muito mal… se as novas atitudes e aprendizagens se tornarem rotina; se hesitarmos perante as inseguranças futuras; se nos rendermos ao medo de tantos factores fora do nosso controlo.

De facto, podemos sucumbir, e ser um novo e desgraçado Drogo (“O deserto dos tártaros” Dino Buzzati, 1940). Destinaram Drogo, jovem tenente, para uma longínqua e isolada fortaleza de uma remota fronteira da Ásia Central, paradeiro desabitado e distante sempre encoberto de enigmática névoa a toldar a visão do futuro. Os dias, sempre iguais. Respira-se a percepção constante de uma ameaça potencial, a toda a hora presente e a toda a hora inconsistente. E a vida de Drogo, e a dos outros oficiais e soldados, escoa-se numa expectativa entediante…

É o retrato da atrofia de quem capitulou, do perigo da espera cómoda e rotineira de um futuro que não depende só de nós. Como se o melhor fosse esperar, esperar e esperar; e consumir-se nessa espera, sem sentido, nem escolhas, nem rumo…

Um confinamento assim só nos pode fazer muito mal…

Mas melhor é possível. E necessário. Optar por dar um passo, talvez pequeno, mas firme; e depois outro e outro, num projecto que exija empenho e superação.

Esta é uma oportunidade singular para agarrar com ambas as mãos. Obriga-nos a revisitar os valores que nos orientam, as nossas prioridades e escolhas. E com essa base, desenhar o nosso futuro e esculpir o porvir, exercitando a nossa liberdade. A prudência pedirá que nos aconselhemos com colegas a quem reconhecemos autoridade, que nos irão dar matizes e pontos de vista. A seguir, juntaremos as diversas opções para as ponderar com critério sensato. No final, decidiremos a escolha, talvez arriscada, fazendo uma aposta forte com todo o respeitável império da nossa vontade.

A liberdade não foi feita só para “venerar”, uma espécie de ídolo a quem prestar culto. “Sou livre! Sou livre!” – podemos gritar com toda a força; mas o grito só é pleno se nos fizer agir. A liberdade é o que nos permite actuar segundo o que nos parece certo, ser capazes de o construir, cumprir, realizar.

Vêm aí novos tempos, o post-covid-19, o “novo normal”.

A realidade obrigará a questionar a segurança do porto de abrigo, a resignação progressiva que nos faz recuar, o conformismo de ver esfumar os nossos sonhos. Mas aí estará o desafio a avançar com liberdade audaz, a abraçar as oportunidades reais, a fincar corajosamente os alicerces de um novo existir...

Recomendo a leitura:

Article #31

05-05-2020

Sustentabilidade ambiental na saída da crise provocada pelo

Covid-19: ameaças e oportunidades

Em plena pandemia pretendo partilhar uma reflexão sobre o modo como podemos valorizar as questões da sustentabilidade ambiental na saída da crise provocada pela COVID-19, tendo como pano de fundo as organizações e empresas do setor do ambiente e das alterações climáticas, por isso sou levado a fazer diagnóstico e em simultâneo refletir sobre medidas para atingir o objetivo enunciado no título do artigo, faço-o enquanto membro da direção da Associação Smart Waste Portugal, como empresário e profissional do setor, focado na visão dada pelo desafio da sustentabilidade e da economia circular.

Uma crise global como o COVID-19 está associada a consequências económicas, ambientais, sociais e políticas que irão alterar as prioridades dos diferentes estados e dos seus cidadãos. Irá certamente haver um foco inicial para compreender e resolver a pandemia, em encontrar formas de prevenir que uma catástrofe semelhante ocorra no futuro e em preparar melhor os sistemas de saúde para este tipo de crises.

Adicionalmente haverá um foco quer na mitigação das consequências económicas diretas desta crise (como por exemplo, a quebra da atividade industrial e a subida da taxa de desemprego), quer na recuperação de relações diplomáticas entre Estados. Por outro lado, esta alteração de prioridades no futuro poderá levar os Estados e os cidadãos a terem menos preocupações com a prevenção e resposta a crises ambientais, tais como as alterações climáticas, a destruição dos recursos naturais, a perda de biodiversidade, a redução e a separação dos resíduos.

Todos concordamos que existe uma opinião generalizada no atual contexto e que se resume a expressões como esta... ”O planeta enquanto ecossistema global está a recuperar parcialmente a sua homeostasia”.... principalmente com a diminuição da geração, gases com efeito de estufa e dos desperdícios de uma forma geral.

Porém é do conhecimento público que as empresas estão a sofrer grandes impactos na sua economia, pelo que defendo que tem para estas uma enorme importância a criação de uma linha específica de atuação, nomeadamente na afetação de recursos, investimento e financiamento tendo em consideração a realidade e especificidade de cada uma. Este artigo apontará em 3 blocos uma análise muito específica para a realidade das empresa e organizações do setor do ambiente.

Decidi escrever sobre o tema pois considero importante, identificar e aproveitar as oportunidades, por um lado e por outro, identificar e mitigar as ameaças originadas por esta crise e pela alteração de prioridades que irá ser observada no seu rescaldo.

Nas ameaças serão expectáveis:

· Quebra no preço do petróleo, o que levará a condições mais favoráveis para a utilização de energias não renováveis. Será importante atuar de forma a criar condições favoráveis para que a transição energética possa ocorrer.

· Redução da capacidade das empresas para tratar dos resíduos produzidos. Existe uma grande oportunidade para simbioses industriais, implementar agendas de circularidade nas empresas e encontrar forma de valorizar os resíduos, considerando assim como recursos para outras empresas e/ou para processos internos, reduzindo os custos de encaminhamento e tratamento dos mesmos.

· Aumento do consumo de embalagens de uso único. O receio das embalagens reutilizáveis poderem constituir um vetor de transmissão do COVID-19 ou de outros patogénicos poderá levar a um aumento do consumo de embalagens de uso único por parte de cidadãos e empresas. Será importante trabalhar no sentido de quebrar mitos e integrar conhecimento científico na promoção do uso de embalagens reutilizáveis ou de encontrar alternativas sustentáveis e promover a informação ao consumidor, sobre os efeitos na saúde e no ambiente do uso quer de embalagens reutilizáveis, quer de embalagens de uso único.

· Publicação e partilha de desinformação em níveis elevados, que poderá comprometer a retoma económica, as relações políticas e o desenvolvimento de projetos ambientais. Para que isto não aconteça, será importante assegurar a transparência nas comunicações e o combate à disseminação de falsa informação. Ainda (ou adicionalmente), será necessário garantir que as evidências científicas são adequadamente divulgadas e a base de todas as decisões políticas.

· Diminuição dos fundos nacionais e europeus disponíveis para projetos relacionados com o ambiente e sustentabilidade. Será importante responder adequadamente à diminuição de fundos disponíveis, identificando os temas de investimento prioritários e garantindo que os projetos dentro destes temas são selecionados de forma transparente e adequadamente financiados.

· Baixa capacidade de adaptação da indústria, das empresas e das cidades a uma nova realidade. Para prevenir isto, será importante ter em conta que esta crise não tem só consequências económico-financeiras, mas também importantes consequências sociais e emocionais. Será, como tal, importante promover novas dinâmicas de relacionamento entre as empresas e os seus colaboradores e clientes.

Identifico as seguintes oportunidades:

· Mais preocupação dos cidadãos com autossuficiência, a qual pode ser aproveitada para promoção de uma melhor gestão dos recursos. Neste sentido poderão ser promovidas, por exemplo, a reutilização de materiais, a agricultura urbana e a compostagem caseira.

· Potenciar produção nacional. Decorrente desta crise os cidadãos deverão demonstrar uma maior abertura para consumo de produtos portugueses, como forma de potenciar a economia nacional. Será importante a criação de apoios para que os produtos nacionais consigam ser competitivos tanto para quem os produz como para quem os consome.

· Tornar as cadeias de fornecimento curtas e circulares. As restrições à mobilidade e logística de distribuição experimentadas na crise da COVID-19 revelaram a dependência que as importações presentemente têm na economia nacional. A fase de recuperação desta crise apresenta uma oportunidade única de dinamização do comércio local e da produção nacional para comércio interno.

· Criar hábitos de utilização eficiente de recursos. É expectável que a quebra do poder económico dos cidadãos leve a um decréscimo no consumo e a uma utilização mais eficiente de recursos, em particular de recursos alimentares. Existe uma oportunidade de trabalhar com os cidadãos estes temas de modo a que a utilização mais eficiente de recursos, prevenção do desperdício alimentar e da produção de resíduos desnecessários seja tornada num hábito mais duradouro.

· Criação de simbioses industriais. A quebra do poder económico das empresas leva a uma procura de maior eficiência nas operações e utilização de recursos. Esta situação representa uma oportunidade para a promoção de simbioses industriais, onde os subprodutos de uma indústria são utilizados como matéria prima da outra.

· Diminuição da necessidade de deslocações com a adoção de modelos e práticas de trabalho remotas. A crise do COVID-19 trouxe novas perspetivas relativas à dinâmica do trabalho, tais como a necessidade de os colaboradores estarem presentes fisicamente 100% do tempo na empresa, ou a necessidade de todas as reuniões serem presenciais. A maior adoção de modelos de teletrabalho e o aumento das reuniões por teleconferência poderão resultar numa redução significativa do número de viaturas que circulam diariamente nas estradas.

· Fomentar o turismo sustentável e local. A estratégia de dinamização do turismo deve visar a sustentabilidade, de modo a que se consiga cativar os turistas com maiores exigências pelo respeito pela natureza, pelas áreas naturais protegidas e sua biodiversidade.

· Incluir o tema da sustentabilidade como ponto fundamental na estratégia de resposta à crise do COVID-19. Temas da sustentabilidade deverão ser abordados de forma sistémica para conseguir uma resposta mais resiliente e robusta. Ainda, estes temas deverão ser trabalhados de forma multidisciplinar com o input de Economistas, Cientistas, profissionais de diferentes setores, entre outros.

· Integrar, de forma sustentável, a produção de bens e recursos nas cidades. Considerando que uma percentagem significativa da população mundial habita em cidades, torna-se premente aproximar a produção do local de consumo e reduzir as distâncias trabalho-casa. Poderão ser convertidas antigas zonas industriais e armazéns abandonados nos centros das cidades em polos industriais limpos, integrados nas cidades, com zonas de lazer e de vivência em comunidade. Esta dinâmica poderá contribuir para o aumento da resiliência das cidades e ciclos de vida dos produtos mais sustentáveis.

· Aumentar a eficiência dos espaços públicos. Muitos edifícios públicos, como escolas e ginásios apresentam uma baixa eficiência de utilização, estando encerrados por longos períodos. Espaços centrais e amplos poderiam aumentar o seu tempo útil ao serem disponibilizados à comunidade para criação de valor nos períodos em que não são necessários para a sua função primária. Ainda, poderia ser criado valor na utilização destes espaços através da dinamização de projetos/ iniciativas “pop up”, desenvolvidas pela comunidade.

· Estimular o desenvolvimento de novos modelos de negócio. Os novos hábitos de consumo e de redução de custos das empresas estimula o aparecimento de novos modelos de negócio, com base na partilha de bens, no digital, a servitização, existindo uma janela de oportunidades para as empresas, no aparecimento de novos negócios.

· Transição para uma economia mais circular. Numa altura em que as questões da sustentabilidade são uma preocupação cada vez maior das empresas, está a passar, conceitos como a economia circular começam que a tomar um lugar preponderante na sociedade e são apontados como uma solução de futuro para combater os padrões atuais de consumo e as alterações climáticas. Numa economia circular, o valor dos produtos e materiais é mantido durante o maior tempo possível, a produção de resíduos e a utilização de recursos reduzem-se ao mínimo e, quando os produtos atingem o final da sua vida útil, os recursos mantêm-se na economia para serem reutilizados e voltarem a gerar valor. Poderá ser uma grande oportunidade para iniciativas de repensar, reduzir, reutilizar, reparar, remanufaturar, reciclar e valorizar materiais e energia.

Para concretizar as oportunidades que identifiquei, faço o alinhamento de algumas medidas que poderão ser implementadas, de forma a promover um impacto significativo da “economia verde” na criação de riqueza e de bem-estar:

· Criar condições atrativas para que as empresas e os cidadãos continuem a apostar na transição energética. Poderão ser promovidos financiamentos ou benefícios para quem produz e/ou utiliza energia de fontes renováveis. Por exemplo, poderão ser efetuados investimentos em microgeração de energia e na criação de zonas de microredes comunitárias.

· Promover a comunicação e a sensibilização de forma eficiente. Campanhas de comunicação, direcionadas para diferentes públicos-alvo, com recurso a diferentes meios de comunicação e influenciadores, com o objetivo de promover práticas sustentáveis (reutilização, prevenção do desperdício alimentar, agricultura urbana) e dinamizar a economia local.

· Criar linhas de financiamento para apoiar iniciativas e projetos de comércio local. Será importante garantir a existência de apoios para que os produtos nacionais sejam competitivos, tanto para quem os produz como para quem os consome.

· Implementar e promover modelos económicos que funcionem a uma escala local e que tragam vantagens a quem realiza práticas sustentáveis. Estes modelos têm como objetivo promover práticas sustentáveis e dinamizar a economia local e geralmente são baseados na criação de uma "moeda local" que é aceite em diversos estabelecimentos de comércio local e espaços de lazer. Esta "moeda local" pode ser física ou, preferencialmente, virtual. A realização de práticas sustentáveis como a entrega de resíduos para reciclagem, práticas de compostagem ou contribuição ativa para prevenção de resíduos é recompensada com atribuição desta "moeda local". Exemplos existentes em Portugal incluem o “lixo” (Campolide), “sustento” (Figueira de Castelo Rodrigo) e "mor” (Montemor-o-Novo).

· Criar mecanismos de suporte ao desenvolvimento de simbioses industriais. Mecanismos deverão incluir a criação e/ou dinamização de plataformas para fazer o “matching” das empresas, o financiamento de projetos de I&D e o fornecimento de serviços de consultoria às empresas.

· Promoção do teletrabalho e de reuniões por teleconferência. Deverão ser criadas as condições para que o teletrabalho e reuniões por teleconferências possam ser realizadas de forma adequada, combatendo-se o estigma de que não são eficientes. Ainda, poderão ser realizadas ou promovidas análises em diferentes empresas e serviços públicos com o objetivo de identificar que funções, reuniões ou eventos poderiam beneficiar da adoção de modelos remotos.

· Disponibilizar mais informação ao consumidor sobre as suas atitudes e escolhas. Por exemplo, podem ser introduzidos indicadores de análise do ciclo de vida em bens, produtos e serviços.

· Incentivar novas oportunidades e modelos de negócio. A sustentabilidade e a economia circular devem ser vistas como uma forma de poupança no uso de recursos e redução da produção de resíduos. A componente de digitalização deve ser valorizada.

· Criação de linhas específicas de apoio e financiamento a empresas. É importante ter em consideração a realidade e a especificidade de cada um dos setores.

Todos nós aprendemos que a dependência do que é global, levou à falta de bens para troca, pois a oferta suportada em dumping social e ambiental foi finalmente posta à prova na crise vivida.

As restrições de movimentos físicos, a perda de escala logística, a necessidade imediata sem encontrar satisfação, acompanhada pela ausência de resposta local, fez rapidamente pensar no autoabastecimento numa primeira fase e de seguida num modelo económico menos dependente da intercontinentalidade, pelo menos para bens básicos. Será este um dos vetores de pensamento estratégico para as próximas políticas e planos, interessa avaliar mais que nunca os 3 pilares da sustentabilidade, social, económico e ambiental.

Está aí a oportunidade....

Luís Realista

Article #30

04-05-2020

¿Por donde empezamos a pensar en el futuro?

En las sesiones de Política de Empresa de la AESE nos gusta trabajar con los alumnos sobre lo que llamamos “elección del futuro”: ¿Cómo deseo que sea, dentro de un tiempo – tres, cinco años – mi negocio? ¿Mi empresa, mis equipos, mi propia carrera profesional?

El concepto es chocante al principio: ¿Cómo se hace eso? Pero es muy útil si provocamos en los alumnos el ejercicio intelectual de definir y decidir lo que quiere, lo que de verdad desea (desde su conocimiento y ambición). Para él mismo y para su empresa. Queremos que vuelvan a sus casas con inquietud, ilusión y motivación, con algunas ideas de mejora.

Esto es también válido como método de trabajo en los tiempos de la pandemia.

Hemos tenido unas semanas de sorpresa, seguida de temor, de protegernos y cuidar de los nuestros (familia, amigos, stakeholders).

Llega el momento de dibujar escenarios para intentar ver un poco más allá de la tragedia actual. No podemos esperar a que esta situación termine o se controle.

Para ese ejercicio, van apareciendo datos relevantes, interesantes, útiles. Es importante descartar lo que no esté contrastado, no provenga de personas o instituciones de confianza, o sea poco riguroso. Debemos ignorar los datos que no aporten ideas, perspectivas, o que sean sólo emociones, positivas o negativas, poco realistas.

Con actitud positiva. Un empresario amigo dice que el primer criterio para seleccionar a su equipo es la alegría: “¿Te imaginas vivir en un pequeño ecosistema de contables, ingenieros o especialistas en marketing y ventas, tristes? ¡La tristeza es contagiosa, hace imposible progresar!”.

Sobre estas bases, propongo algunas ideas para empezar a pensar:

1. Primer nivel: A propósito de la pandemia, ¿Puedo definir tres escenarios basados en las posibles derivas de la pandemia y de sus impactos en la sociedad? Vinculados a un calendario.

Sabiendo ya cosas como, 1) que difícilmente habrá una vacuna de amplia distribución antes de un año, 2) los tratamientos están siendo más eficaces, pero lentamente, o 3) el control de los ciudadanos ayudará a que la medicina pueda trabajar con toda su capacidad de sanar.

Dibujemos cada escenario: plazos (varios) y la vida y los hábitos sociales probables en ese momento.

El objetivo no es acertar sino tener ya previstas algunas decisiones. Adelantarse, saber por dónde empezar. Ahora.

2. Segundo nivel: Macro. ¿Puedo definir varios paisajes macro para cada uno de los anteriores escenarios? ¿Cómo afectarán a la economía en general, y a mí? Los economistas ya nos están recordando lo que sucede en un sistema cuando algunos datos, por ejemplo el PIB y otros, se tensionan, como en las grandes crisis anteriores. De las variantes sanitarias de 1. resultarán varios escenarios económicos para nuestro país.

3. Tercer nivel: Sectores. Conocemos los que serán afectados: los ganadores y los de diferentes impactos (directo o indirecto, alto, medio o bajo). No es igual si trabajo en turismo o construcción. ¿Dónde estoy?

A cada escenario sanitario 1., y a los escenarios macro 2., corresponden impactos en mi sector y en sus operaciones. Las materias primas, el transporte y la logística en general, la tecnología necesaria, la capacitación de las personas.

¿Debo hacer algo para reducir la sorpresa y la urgencia si alguna de esas situaciones se produce?

Cuarto nivel: Caja. Todo pasa por la Caja

4. ¿Cómo voy a estar en estos meses próximos? ¿He previsto los flujos y los posibles momentos críticos de los anteriores escenarios? Pero, sobre todo: ¿Cómo estaré, mis finanzas, cuando pueda empezar a trabajar de nuevo? ¿Qué voy a hacer ahora para proteger este recorrido financiero y llegar a ese momento con todos los recursos que necesitaré?

5. Quinto nivel: Clientes. ¡Son los únicos que conocen nuestro futuro! No porque tengan una bola de cristal, sino porque ellos son los que nos van a ir pidiendo las cosas que van a necesitar. Y porque confían en que nosotros somos capaces de dárselas. Aquí preguntas como, ¿Serán las mismas personas y empresas? ¿Otras nuevas? ¿Me van a pedir los mismos productos y servicios? Quizá estos ya no les interesen, ¿Preparar nuevas propuestas y mi capacidad de producción? Decidir cómo estar muy cerca de ellos, seguirles, hablar mucho, ayudarles. Establecer, o mejorar, si ya las tenía, unas óptimas relaciones personales. ¿Cómo lo voy a hacer? Necesito que me cuenten cosas. Ellos también están haciendo este ejercicio de elección del futuro.

Y finalmente, lo primero: escribir en esa página decisiones para mi equipo.

¿Cómo voy a estar con ellos estos meses? ¿Hasta dónde puedo llegar en la tarea, empresarial y personal, de protegerles, física y económicamente? ¿Cuánta fuerza tengo? ¿Puedo mejorarla? Tener muchos detalles. Las personas no los olvidamos.

Es el gran momento de la verdad de los Recursos Humanos.

Ahora puedo lograr, o perder, actitudes de mi equipo que cuesta conseguir años de buenas políticas: actitud, compromiso, fortaleza, respeto, ilusión, ambición compartida. Debemos hacer que sientan que mi futuro próspero y el suyo van juntos. Y que yo lo creo.

Tu imagen con ellos, entre ellos. Debemos estar presentes en las conversaciones que tienen con su familia y amigos, siempre de forma positiva, incluso como una gran familia, no solo a nivel profesional.

¿Cómo lo vas a hacer?

Seguramente es por aquí por donde debemos empezar a escribir y a tomar decisiones.

Rafael de Lecea

Para los alumnos que se animen a hacer el ejercicio propuesto, el Prof. Rafael de Lecea estará disponible a través de su cuenta LinkedIn.

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28-05-2020

29-05-2020

Adrián Caldart

Presidente do Conselho Académico da AESE e Professor da AESE e do IESE Business School.

Joana Ogando

Professora de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School

Jorge Ribeirinho Machado

Responsável Académico e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação e Diretor do PDE da AESE Business School.

Rui Mesquita

Professor de Fator Humano na Organização da AESE Business School

Eurico Nobre

Professor de Política Comercial e Marketing na AESE Business School

Bruno Proença

Professor convidado de Política de Empresa na AESE Business School

Ana Paula Moutela

Professora Política de Empresa da AESE Business School | Executive Coach, Consultora | CEO Inditex 1988-2018

Sebastian Reiche

Professor do IESE Business School e do Executive MBA AESE

Afonso Barbosa

Professor de Contabilidade e Controlo na AESE Business School.

Jorge Ribeirinho Machado

Responsável Académico e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação e Diretor do PDE da AESE Business School.

Pedro Leão

Professor de Política de Empresa da AESE Business School e General Manager da Plenitude.

António Gameiro Marques

Diretor-Geral do Gabinete Nacional de Segurança e do Centro Nacional de Cibersegurança. Aluno do 39º PADE

Diogo Ribeiro Santos

Professor de Finanças da AESE Business School e Consultor.

Adrián Caldart

Presidente do Conselho Académico da AESE e Professor da AESE e do IESE Business School.

Jorge Ribeirinho Machado

Responsável Académico e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação e Diretor do PDE da AESE Business School.

Fátima Carioca

Fátima Carioca é Dean da AESE e Professora na área de Fator Humano na Organização.

José Ramalho Fontes

José Ramalho Fontes é Presidente e Professor na área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School.

Francisco Jaime Quesado

Economista e Gestor. Alumnus do PADE - Programa de Alta Direção de Empresas da AESE Business School.

José Fonseca Pires

Professor Coordenador da Área de Fator Humano na Organização e Diretor do PADIS da AESE Business School.

Luís Realista

Luis Realista, licenciado em gestão de empresa, gestor e empresário no setor do ambiente e das alterações climáticas, frequenta no ano letivo de 2019/2020 o 45º PADE na AESE Business School

Rafael de Lecea

Rafael de Lecea é Professor de Política de Empresa na AESE Business School, na Fundación Bravo Murillo, no Instituto Internacional San Telmo e na Universidad Carlos III.

Os Artigos
Maio

Economista e Gestor.
Alumnus do PADE - Programa de Alta Direção de Empresas da AESE Business School.